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第二部分第三章管人(1)假相：员工是人力资源，或者人力资本。真相：员工是人。人力不仅是资源员工是什么？现在最流行的说法是人力资源，更领先的说法是人力资本。从人力成本到人力资源，再从人力资源到人力资本，这三种说法，是管理理念的两大进步。当然，更重要的不是说法，而是做法。把员工看做成本，动词就该是“节约”；把员工看做资源，动词就该是“利用”；把员工看做资本，动词就该是“增值”。但是，这两大进步有其局限性。局限之一在于，三种说法并不是你死我活的关系。从整体上看，员工既是资本和资源，也不可避免是成本；从个体上看，不是所有员工都是资本，有些主要是资源，有些则主要是成本。更大的局限性则在于，不管是把员工看做成本或者资源，还是看做资本，都是对员工的“物化”。人力不仅是成本，也不仅是资源或者资本，而是——人。①（①管理大师德鲁克在HarvardBusinessReview杂志2002年2月号上发表的一篇文章的标题就叫做《他们不是雇员，他们是人》。）人和其他成本、资源、资本项目的一大区别是，人有情感。盖洛普公司的资深科学家冈萨雷斯-莫里纳②（②冈萨雷斯-莫里纳（GabrielGonzalez-Molina）合著的《由此，踏上成功之路》已出中文版。）说：“我们首先是情感动物。设定我们最高层次目标的是情感，而非理智。”盖洛普公司对全球30万家公司的研究表明，平均来说，一家公司中有50-60%的员工没有正常发挥，原因是公司的目标没有能够使他们兴奋，或者公司没有让他们觉得自己的需求和贡献被重视；另外有15-20%员工则根本是心不在焉地工作。如果你觉得这听起来很正常，冈萨雷斯-莫里纳指出，那是你没有意识到代价的昂贵：如果所有员工都全心投入，公司的顾客忠诚度会提高70%，员工流失率会下降70%，利润会上升40%，因此，“组织面临的挑战是，如何创造情感的激励？”冈萨雷斯-莫里纳说得并不完整。在情感上，组织还面临一个挑战：如何通过员工的情感去激励顾客？在直面后一个挑战上，美国运通公司是先行者。在20世纪90年代初，美国运通发现，2/3的客户拒绝买其寿险产品，这其中的原因与产品和价格无关，而是客户买寿险产品时产生的负面情感，以及美国运通的理财顾问在销售时表现出的低情商。于是，美国运通开始对理财顾问进行情商培训，发现情商是可以提高的，并能相应地提高销售业绩。国外还有研究发现，丢失顾客的原因70%都与情商有关。人力不仅是资源，而是人——这不应该是个问题。企业应该思考的问题是，如果把员工看做人，动词应该是什么？用人的真理用人的真理只有四个字——用人之长。用人当然不能用人之短；但是用人之长的道理不像听起来那么简单，其中有两点深意，说深也不算太深，我们记住一个例子和一个比喻就行了。一个例子是管理大师德鲁克经常举的。美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军①（①格兰特（UlyssesGrant，1822—1885）于1864年3月被林肯总统任命为北军总司令，最终赢得了南北战争胜利。他于1868年当选美国第18任总统并获得连任。）为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喜欢喝什么牌子的酒，因为我想送他几桶。”林肯懂得用人之长，也是好不容易才学会的。格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。而在此之前，林肯的用人政策是选用之人必须没有重大缺点，结果他先后选用的三四位将领都在战场上受挫。用人之长的第一点深意，就是用人不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。德鲁克说：发挥人的长处，才是组织的唯一的目的。才干越高的人，其缺点往往也越明显。但是我们可以设计一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换句话说，筹划一个组织，关键着眼于人的长处。第三章管人(2)同样的道理，也适用于管理上司和管理自己。管理上司，要着眼于他的长处，而不是他不能做什么；管理自己，不要白费力气去改正自己的缺点，而要把心思花在让自己尽量发挥长处上。美国一家管理杂志的总编辑，上任伊始招聘的是那些弥补自己短处的人才，后来他发现自己错了：“你应该聘用那些能使你发挥自己长处的人。”一个比喻是管理咨询师白金汉①（①白金汉（MarcusBuckingham）是畅销书《首先，打破一切常规》和《现在，发现你的优势》的作者。）说的。白金汉根据对8万名经理人的调研，发现了伟大的经理人的唯一共同点：平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。跳棋的棋子都一模一样，走法相同，可以彼此替换；象棋的棋子走法各异。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力甚至是古怪之处，知道如何整合他们，协调作战。用人之长的第二点深意，就是每个人的长处各有不同；经理人对员工要区别对待，在用人上，包括激励、奖励、提拔等，要“量身订做”。经理人要了解员工独特的长处和兴趣是什么，员工最能为怎样的方式所激励，以及他最擅长的学习方式是什么，才能有针对性地设计他的工作，激励他表现，帮助他学习。不要试图把象变成马。管理是“解放”，而非“转变”。人力资源工作的三层境界“我们为什么讨厌人力资源部？”这是美国商业管理领域的FastCompany杂志2005年8月号封面上的大字标题。内文中列举了四条理由。第一条，人力资源工作者不懂商业。进入人力资源部的也许是些有头脑的人，但很少是有商业头脑的人。鲁齐①（①鲁齐（AnthonyRucci）当时是CardinalHealth公司的执行副总裁，之前曾在BaxterInternational同时负责人力资源部和企业战略部。）为美国某大公司执行副总裁，他是业界公认的既懂人力资源又懂商业的例外。他说：“当今美国的人力资源工作者，最缺乏的就是商业头脑。”他认为人力资源工作者要能够回答三个问题。第一，谁是公司的核心顾客？“你最近和顾客交谈过吗？他们面临的挑战是什么？”第二，谁是公司的竞争者？“他们什么地方做得不错，什么地方做得不行？”第三，最重要的是，我们是谁？“就赢得顾客和击败对手而言，我们什么地方做得不错，什么地方做得不行？”第二条，人力资源工作者重过程、轻价值。他们为自己做的事而沾沾自喜，却不清楚取得了什么成果。一家大银行的人力资源高管向董事长汇报工作，人力资源管理权威乌尔里克①（①乌尔里克（DaveUlrich）是美国密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源领域的管理大师，据说是“人力资源”这一概念的提出者。在美国《商业周刊》网站2001年举行的调查中，乌尔里克是最受欢迎的进行企业内训的管理大师，排在科特、德鲁克、波特等人之前。）也在场。高管说：“80%的员工都接受了至少40小时的培训。”董事长说：“干得不错。”乌尔里克说：“且慢。你说的只是你们做了什么。我想知道，你们达到了什么效果？”第三条，人力资源工作者重规章、轻变通。员工形形色色，各不相同；人力资源工作者却力求标准化和一致性。他们既没有勇气去打破规章制度，也不愿费力气去灵活变通。第四条，人力资源工作不被公司一把手看重。这其实不全是人力资源部门的错。韦尔奇主张人力资源负责人应当是任何组织中第二号重要的人物。但是他在全世界巡回演讲时向听众做了调查，发现只有大约1%的企业做到了这一点。我把这四点在这里转述，是因为这些怪现状不是美国的特产。哈佛商学院教授米尔斯②（②米尔斯（D.QuinnMills）是哈佛商学院在领导力、战略和人力资源领域的名誉退休教授。）指出，运营企业有三层境界：第一层是“处理”，是制定并且执行规章、制度、标准、程序等；第二层是“管理”，是要有效率地取得成果；第三层是“领导”，是设定愿景并且激励员工为之奋斗。这三层境界，虽缺一不可，互为补充，但是仍有高下之分。第三章管人(3)中国绝大多数企业，都在“人力资源处理”的境界上：人力资源工作不外乎是处理员工的考勤、休假、绩效评估等，以规章为本，重程序和规范，轻价值和结果。少数进入到以绩效为本的“人力资源管理”的境界的，就已经是中国企业的佼佼者了。也许我们暂时做不到“人力资源领导”的境界，但是至少应该有这样的眼界。第四章职场(1)假相：向下管理是经理人最主要的职责。真相：向上管理也是经理人的重要职责。管理最重要的那一维经理人管理什么？初出茅庐的经理人往往不假思索地回答：“下属。”他们可能要花费很长的时间和昂贵的代价，才能体会到这个答案中的两大失误。失误之一是把管理的对象看作了人。而实际上，管理的对象是关系。“我管理张三、李四，还有王五”，其实是你管理与张三、李四和王五之间的关系——这样想，才会把管理变成互动，而不是一厢情愿、自作主张的霸王硬上弓的冲动。而且，“我管理张三、李四，还有王五”，也是管理张三、李四和王五他们几个人之间的关系——这样想，才会分清管理单个下属和管理一个团队的不同。失误之二是把管理的维度简单化了。具体说就是只看到向下的那一维，而忽视了其他的维度，尤其是向上的维度的重要性。在以集权式决策、命令层层下传、跨部门运作匮乏，以及人的能动性并不重要等为特征的早期企业组织形式中，向下管理曾经是最主要的一维，因此那时对经理人的定义是“对下属的工作负责的人”。管理大师德鲁克早就指出：这个定义过时很久了。德鲁克对经理人的定义是：“对影响自己绩效的所有人的绩效负责的人。”站在德鲁克的巨人的肩膀上，我把管理概括为五个维度。第一，向下管理，管理下属和团队。第二，横向管理，管理其他部门。比如，作为销售部经理，你怎样管理对你的业绩有直接影响的市场部经理，怎样管理人力资源部经理。第三，向上管理，管理你的上司。第四，向外管理，管理外部客户及利益相关者。第五，自我管理。其中最容易被忽视的向上管理，其实在多维的管理空间中往往是最重要的，理由很简单：你的绩效往往最依赖于你的上司的绩效。因此，如何帮助自己的上司发挥绩效，是经理人最重要的任务之一。德鲁克提供了三点建议。第一，分别找出你帮助和妨碍了上司的工作的地方。第二，“下属的工作不是去改变上司、教育上司，让上司遵循商学院或管理书籍上传授的做上司之道”，而是了解你上司的工作习惯、长处和短处，帮助他作为一个特定的个人取得成功。第三，是让上司了解能对你有何期待，以及你和你的团队的目标等等，这样上司才会对你授权。过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行，过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵。这都是对管理上司的误读。听听那些既不过分天真也不过分世故的经理人的经验和大师的建议吧。怎样当好二把手比当CEO更难的是什么？答案：当COO（首席运营官）。这不是脑筋急转弯，而是商业世界的残酷现实。可以算是一条“二把手定律”：当二把手，比当一把手更难。在2006年8月，美国有两家大公司的二把手在三天之内先后丢了饭碗，就是这条定律最新的两条证明。一家是美国第三大无线通讯运营商SprintNextel，在2006年8月21日宣布其COO劳尔①（①劳尔（LenLauer）在Sprint和Nextel于2005年8月合并前担任Sprint公司的总裁和COO，并担任合并后公司的COO。他从SprintNextel公司离职后在Qualcomm公司担任执行副总裁。）离职，由CEO福西②（②福西（GaryForsee）由于业绩不佳，已于2007年10月被解除CEO职务。）代行其职能。SprintNextel最近业绩不佳，股价低迷，可是，难道所有责任应该二把手来扛？明眼人都知道，口碑不错的劳尔是只替罪羊。另一家是连续40个月销售增长的餐饮巨人麦当劳，在8月23日宣布其COO罗伯茨③（③罗伯茨（MikeRoberts）在麦当劳工作了29年，在当COO之前担任美国麦当劳的CEO。）辞职。他2004年底和CEO斯金纳④（④斯金纳（JimSkinner）在1971年加入麦当劳，2004年11月开始担任CEO。）一起上任以来,麦当劳股价涨了23%,公认他为复兴麦当劳立了大功，为什么也要下课呢？原来，55岁的罗伯茨要求明确他接任CEO的时间表，而61岁的斯金纳拒绝了。第四章职场(2)业绩不好时，一把手可以把你一脚踢开，让你做替罪的羔羊。业绩好时，一把手可以把你两手盖住，自己独享无限的风光。当二把手，咋这么难呢？管理学教授贝内特①（①贝内特（NathanBennett）是佐治亚理工学院下属的管理学院的教授。）和猎头顾问迈尔斯②（②