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•第一讲：人力资源管理－－获取企业竞争优势的手段武汉大学商学院王学军博士请思考下列几个问题•HRM到底是什么？在整个管理学构架中处于什么地位？•HRM在你所在组织中的角色是什么？列出几条从事的工作？•HRM专业人员应具备哪些技能？•我国加入WTO，对HRM意味着什么？•HRM是一个过程还是一个结果？是一种境界还是一种运动？•HRM的价值是什么？心智模式到底能影响多大人们的行为？•温州的奇迹说明了什么？•（1）讲述一个故事：1磅铜＝？USD•（2）5与10哪个多：改变心智模式的重要性。一、人力资源管理：21世纪管理学的核心•1－1HRM正成为21世纪管理学的核心，尤其是在中国的管理界，这是因为：人们对人力资本的广泛关注。艾克卡，袁隆平，温州人。更加理解HR的政策制度的意义，人们发现观念、心智模式等对行为态度影响巨大。•高新技术的发展提高了HR在生产中的地位。•工业革命时代管理学的构架是围绕着“事”为中心建造的，人不过是为完成“事”而存在的。•而高新技术的发展改变了这种格局，劳动者的地位在上升、无论是知识的创新，还是高科成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。•世界经济一体化带来了管理文化的多元化。•跨国企业正成为一种趋势，它带来了多元文化的融合与冲突，再著名的MNC也无法使用单一模式，HRM必须使国际化与本地化相结合，这使得HRM成为核心的原因之一。•各种体制的变革最主要的是人的变革。尤其是人的价值观念的变革、人们获取利益方式的变革，人们行为方式的变革。•二、HRM的内涵•指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。•所谓的有效HR实践通过对雇员和顾客的满意度、创新、生产率以及企业在社区的良好声誉等做出贡献而与企业的绩效直接挂起钩来。•三、HRN职能的角色着眼于日常／操作HR的角色过程人员人力资源战略管理(战略伙伴)转型与变革管理(变革推动者)企业基础建设管理(管理专家)雇员贡献管理(激励员工)着眼于未来／战略•密西根大学商学院教授大卫·乌里奇说：“这个问题已经讨论15年了，直到最近才发现，HR问题事实上是企业竞争力核心所在”。在过去10年中对HR关注呈上升趋势，是因为把其看成赢得国内竞争优势的一个杠杆。•战略伙伴将HR战略与企业经营战略结合在一起，并且与其他直线部门是战略伙伴关系。HR正从一项专门化的，独立职能转向范围更广阔的企业能力职能。如大陆航空公司将浮动工资分成“质量奖金”和“利润分享计划”两部分，就将企业经营战略与HR中的薪酬战略有机地结合在了一起，对公司的发展起到了关键性作用。•管理专家HR必须能够设计和贯彻有效的HR管理制度、管理过程以及管理实践向其他部门提供咨询与顾问。•雇员激励承担着对雇员的献身精神和贡献进行管理的任务。比如建立沟通制（使他们发泄不满和抱怨），找出与组织疏远的原因。•变革推动者在对组织进行重整以适应新的竞争条件方面扮演重要角色。•HRM角色的变化（投入时间比）现在5~7年以前保持人事记录15％22％审核控制1219HR服务提供者3135产品开发1914战略经营伙伴2211•四．HRM的基本活动•最高战略价值活动－－变革性活动（5％－15％时间）知识管理、战略调整、文化变革、管理开发•中等战略价值活动－－传统性活动（15％－30％）招募与筛选、培训、绩效管理、报酬、员工关系•较低战略价值活动－－事务性活动（65％－75％）福利管理、人事记录、雇员服务•具体来讲：•雇用与招募－－面试、招聘、测试、临时性人员调配。•培训与开发－－上岗培训、绩效管理技能培训、生产率的强化。•报酬－－工资管理、工作描述、高级职员报酬、激励工资、工作评价。•福利－－保险、休假、退休计划、利润分享、股票计划。•雇员服务－－援助计划、重新安置、被解雇雇员的新职介绍。•人事记录－－信息系统、记录。•健康与安全－－安全检查、毒品测试、健康、修练。•员工关系与北区关系－－态度调查、劳工关系、出版物、劳工法的遵守、惩戒。•战略规划－－预测、规划、并购、国际人力资源。•五、HR专业人员应具备哪些技能：也谈EQ、IQ、FQ员工关系法律多元化咨询培训分析能力事实判断能力决策能力领导能力思想创新能力洞察力执行能力行政管理能力控制能力人际关系能力团队合作能力着眼于未来／战略评价福利检查资料管理报酬战略组织发展变革管理•六。HR面临的三大竞争性挑战•－－全球化竞争的挑战：WTO与人才争夺战世界上最受人羡慕和最成功的公司通过建立跨国公司开发全球市场，形成一支独特的劳动力队伍及一种特殊的公司文化，他们都相信人是它们最重要的财富，将关键的成功信息转化为相应的HR在践，他们理解文化差异并进行HR投资。•－－满足相关群体利益的挑战：更大范围地理解HR提供的产品与服务对象。相关群体包括股东、顾客、雇员（感兴趣的工作及合理的报酬）、社区、供应商等。•劳动力队伍构成在发生变化：•HRM角色的变化（投入时间比）1996年2006年亚裔及其他少数民族男子2％3％亚裔及其他少数民族女子2％2％西班牙裔妇女4％5％西班牙裔男子6％7％黑人男子5％5％黑人妇女6％6％非西班牙裔白人妇女35％45％非西班牙裔白人男子40％38％•经济结构在发生变化：1996~2006年间，专业技术类职业和服务类职业增长占46%，增长速度比平均增长速度要快的工作群体是经营类、行政类、管理类、技术相关支持类职业；市场营销类职业。增长最快的是妇女和少数民族。•技能不足：据估计，在今后10年中所创造的新工作要求从业者具备较高的阅读与写作水平。但USA有2700万成年人缺乏书写、阅读和计算技能。在对4000家制造业协会，会员企业调查发现求职者存在的问题是：技术不足62％，阅读或书写水平差33％，口头沟通能力不足22％，算术水平低22％。要求不仅有学院能力（阅读、书写、数学能力），而且还有工作能力－－影响能力、人际关系能力、沟通能力、适应能力、人员管理和知道如何学习能力。•分散式工作：有人预测，到2005年，USA劳力队伍中约有25％的人从事分散式工作，他们在家、在路上或任何一个地方通过通讯技术与同事、管理者和客户共同分享资料、文件和思想。•雇员价值观的变化：1965－1975年出生的雇员对完成工作后得到意想不到的报酬、学习新东西的机会、上级表扬、认可，以及与管理者相处时间看得比较重。而1925－1945年出生的雇员则对收入和就业保障性看得重，对向现代和权威提出挑战感到不舒服。•－－高绩效工作系统的挑战•将技术与企业组织整合起来以获取竞争优势•雇员工作角色与技能要求在变化：更要求掌握技术能力、人际关系与解决问题的能力。•需要团队完成工作情况增多。•管理工作性质的变化：从强调控制、计划以及协调的“军事模式”转向创造有利于发挥雇员创造能力和创造性工作条件上。•企业结构的变化：变自上而下的体系为适应性的体系－－不断学习，不断改善绩效的体系，能够对组织各种努力产生强大推动力的一整套核心价值观体系。•更多地应用计算机HR管理系统：不仅在报酬和福利方面、而在获取、存储、处理、分析、查询及发布方面。•将技术创新与结构创新结合起来。•－－通过HR实践迎接竞争挑战•传统上认为，HR实践并没有认为能够为企业带来经济价值，而是设备、技术、厂房。然而现在，它已向企业表明了它是有价值的，它不仅影响员工的动机，而且影响着他们在提供顾客认为有价值的产品和服务方面的能力。•对报酬、人员配置、培训与开发、绩效管理等实际上是投资，而不是花费。•通过其他资源如技术，有利的地势来强化竞争力企业，往往通过新型的HR实践来实现。•迎接三种挑战，HR实践内容包括•HR战略与企业经营战略相匹配•用团队来完成工作•通过薪资制度向技能和工作成果提供报酬•筛选制度具有工作相关性与合法性•对雇员态度进行监测•创造一个持续学习的环境•积极的纪律与惩戒制度•在绩效管理中对顾客满意度和质量进行评价•重视和利用多元化劳动队伍中所特有的技能和价值观。对企业竞争力作出贡献的几个主要HR实践领域•HR环境管理＋HR获取与准备＋HR评价与开发＋HR报酬竞争二、战略性HRM•2－1战略性HRM内涵•“有计划的HR使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动”。“HRM已被看成是企业的一个战略伙伴，它已经投入到了战略制定过程中，并且负责通过制定和调整HR管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作”。•2－2HRM在战略管理过程中的作用•使命：对组织存在的理由进行描述。界定企业服务的对象。它伴随着企业远景及价值观说明。战略形成战略执行外部分析机会威胁使命目标战略选择HR需要技能行为文化外部分析机会威胁RHM实践招聘JA培训JDPE筛选劳工关系开发员工关系奖金企业绩效生产率质量盈利性HR能力技能行为知识HR行为结果、生产率、缺勤率战略评价•目标：组织在中长期所希望取得的成就，表明使命是如何被付诸实施的。•外部分析（机会与威胁）：是与人联系在一起的，企业不仅仅为顾客而竞争，而且为获取高素质雇员而竞争。要求HR部门密切关注外部环境。－－与人有关的机会与威胁：潜在的劳动力短缺；竞争对手的工资率；对人员雇用影响的法律与政策。•内部分析：如果不考虑自己劳动力的优势与劣势，可能会导致没有能力去实现那些战略。例如一家企业试图想通过科技进步来降低成本战略，仍发现25％的人实际是文盲。•PhilipMorrisInc.CEO认为：HR管理者应直接向他汇报，是战略委员会的一名成员。•AT&T的CEO认为：HRM是公司的枢纽。•DOWChemicalInc.前总裁认为：应将HR规划、资本规划以及企业经营战略决策紧密相联系。•一项有趣研究结果：当高层管理者把雇员视为一种战略性财富的时候，HR职能参与水平是最高的，往往与人员流动率降低联系在一起。•战略执行取决于世界五个变量：组织结构、工作任务设计、筛选、培训与开发、报酬、信息及其系统。HR对三个数直接作用，对结构与信息起影响作用。•2－3不同类型的战略需要不同的HRM•不同的战略意味着不同的管理重点，不同的资源配置，不仅对雇员所需具备的特定技能有不同的要求.•－－对低成本先型战略：要求员工对于数量给予高度关注、目光放在短期方面；乐于接受稳定状况；对风险采取规避态度，角色行为通常是相对重复性的，希望其能够独立或自动地去完成这些角色。重点在高效率生产所需技能上进行培训投资；建立以行为为中心的绩效管理系统；内部晋升；以绩效为基础的报酬机制。建立员工是“控制导向型”的HRM。•－－差异化战略：要求员工具有高度创造性和协作精神；对数量只是适度关注，要有长远眼光，容忍一些模棱两可的情况；勇于承担风险。相应“角色行为”，与他人合作，提出新观点，在过程与结果之间适当平衡。工作描述较为宽泛，提供更为宽广的职业通道；外部招聘；培训与开发方面集中强化员工的合作能力；获酬系统更关注外部公平性；建立以结果为基础的绩效系统。•建立的是“承诺”导向型的HRM。•－－集中战略：强调市场份额或运营成本的战略，“只管自己的事儿”。培训重点放在保持现有技能上；绩效考核更加注重行为；获酬重点放在拥有这些技能的员工方面。•－－内部成长战略：关注市场开发、产品开发、创新或合资的战略。成长的需要要求必须持续不断地招聘、调动和提升员工；扩展适应未来市场应具备的技能；绩效评价重在行为与结果两个方面，行为评价重点在某一特定产品市场行为的了解，结果评价强调增长目标的实现；薪酬强调增长目标的实现；培训需求依内部成长方式不同而不同－拓展市场的应培训特定市场的知识，追求创新或产品开发的应培训技术知识，同时强调团队建设的人际关系技能；合资时强调冲突技能解决。•－外部成长战略的合并或兼并战略。80％的人认为并购案中人问最大，培训重点在解决冲突技能上，着重文化融合的培训.如7月份整个瑞典都要度假，8月份意大利人要度假，而美国人可能要安排工作。•－裁员战略：措施有买断、提前退休、延长假期，临时解雇等。好处：去陈出新，带来了新鲜空气；为改变企业文化提供了机会，便于确定新型的劳资关系；使高层感HRM的仿真。缺点：要在预测基础上进行，否则，招收新员工接替老员工花成本可能更大，从