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第十二章权力与政策预习案例：权力？大卫·肯特近来感到非常沮丧。在担任一家中等规模的制造企业的总经理4个月后，他开始怀疑，他是否还能够控制住形势。经营情况已经连续几年不太理想，董事会的董事们认为最高管理层需要更换，解雇了肯特的前任。肯特在公司的一个主要部门成功地履行生产副经理的职责，因此被从几个候选人中选出来填补总经理的空缺。董事会要求肯特重新整顿企业，并扭转收益下降的局面。此外，董事会保证肯特拥有完成这些工作所需的权力。肯特正在和他的行政助理安娜·科内森谈话。“完成工作的足够权力，”他说，“这就是他们对我说的。听起来很不错，可实际上根本不是这么回事。例如，他接着说下去，逐渐愤怒起来，“最近一次执行委员会的会议。所有的人都同意我对新产品的建议，并承认我们必须在竞争对手有时间调整行动之前加紧执行计划。可是3个星期过去了，我们同意采取的措施一条也没有执行。难道他们没有意识到我们可以立即解雇他们吗？有时我感到在这里发布的命令像是往水里扔了块石头。我看到了波纹，然而一段时间以后，所有的事物都回到发布命令以前的状态，什么都没改变。”科内森笑着指着自己办公室墙上贴着的一句话条幅，“逆天行事，自讨苦吃”。“这是什么意思？”肯特问道。“大卫，”科内森说，“你已经认识到什么是权力，那就是权力。一个组织里最有权势的人所拥有的权力中就包括空想。美国总统就是典型的例子。另一方面，一个看起来没有权势的人却可能影响事情的进程。不错，你有权解雇公司里的任何一个人，但这未必能有效地促使工作顺利完成。你应该对你最能发挥影响力的一些事情做出强有力的、现实的决定，来整顿整个组织。”类似的情况常常存在于企业的主要负责人身上，尽管从表面上看，他们拥有极大的权力，然而由于个人性格、组织结构或者有权势的经理等各种因素的影响，他们实际影响事情的能力受到极大的限制。所以，所有的管理人员，无论他们处在组织的什么地位上，都会遇到同样的问题：如果他们这么有权势，为什么他们的命令并非都得到了执行？“本章将定义并描述组织中的权力与政策。管理人员必须弄清所在组织的权力的来源和特点，以及对权力的有效运用与无效运用。人们通常不愿意讨论“权力”的概念，当管理人员谈起“管理政策”时也会有同样的感受。权力和政策都包含感情因素。虽然可能是消极的和暗含的。这一点用不着举例子。这些术语仅仅是用来描述组织内人们行为的某些特定表现。某些政策性行为对于组织来说是影响工作效率的，人们也可能以不公平或有害的方式行使权力。经理们必须设法避开这些误区，但是他们不可能通过拒绝接受权力差异和政策性行为的存在来改变客观事实。第一节权力权力是个体影响他人及其行为的能力。它也可以用来形容群体、组织和国家。例如，在某个特定的组织内，一个特定的群体或部门就可能被称为有权势的。这意味着这个群体或部门具有影响其他部门内个体行为的能力。这种影响可能是预算决策、目标设置、分期付款购买或者组织内许多其他行为或结果。一、权力的特征人们总是试图影响他人的行为。举例来说，利用第三章中学习和重点介绍的木语和概念，人们总是很自然地企图强化家庭成员或朋友使他们感到高兴或满意的行为。同样，人们常常没有意识地阻碍，甚至试图惩罚那些他们不喜欢的行为。当然，人们在工作中的行为也没有什么不同。图—说明朱莉娅影响本的行动的意图。如果意图成功了，那么对本来说，朱莉娅就拥有了某种权力。也就是说，至少在这方面，朱莉娅具有影响本的行为的能力。在图一1的简单示意图中，已经包括了权力的几个关键特征：权力是一个社会性术语。也就是说，个体对于其他人来说具有权力，组织对于其他组织来说具有权力，如此等等。权力特征的基本观念在人们中相互影响——这种观念在应用时涉及不止一个人。权力从来不是绝对的或一成不变的。它是一种不稳定的关系，一旦环境或个体发生变化，它就会随之变化。例如，尽管朱莉娅是本的上级，但是她只能在某些时候影响本的某些活动。同样的，对于本来说，朱莉娅也许很有权势，但是她可能无法影响其他人。此外，这种关系还随着时间的推移而变化。尽管是同样的人，但是上个月影响成功的意图明天也许会失效。因此，理解权力关系必须联系具体的环境与个体。权力和权威这两个术语，虽然很接近，但并非意味着完全相同的内容。权威是通过员工的承认所体现的正确、适当的正式权力。在组织中最典型的例子就是上下级关系。个体加入组织时，他们通常认为权威结构是正式的，也就是说，雇员承认经理有发布命令、提供指导等等的权力。只要这些命令与工作有关，并且是理由充分的，雇员一般就会遵照执行。权威的范围比权力的范围要窄，只适用于组织中的一小部分行为。假定图—1所描述的影响意图是有效的，本按照朱莉娅的意图行动。本这么做，也许是由于朱莉娅的权威，也就是说，她的权力源于本对于权威关系的认可与接受。然而，在组织内个体能够影响他人行为的原因还有很多其他可能性。当研究的着眼点从个体转向部门、委员会等雇员群体时，组织权力的源由就更为复杂。通常来说，权力来源可以分为两类：（i）权力的个人来源；（2）权力的结构与环境来源。二、权力来源许多对权力的研究，都习惯地把重点放在管理者与下级或者领袖与追随者之间的个人关系。弗兰彻（）和拉韦（n）描述了五种权力来源：奖励权、强制权、正规权、参谋权和专家权。奖励权奖励权是管理人员影响下属行为的能力，是通过奖励下属按管理人员欣赏的方式行动来形成的。表扬、提升、加薪、休假等管理人员能够给予下属的各种奖励项目，通常与执行命令、指示联系在一起。举例来说，如果一个管理人员拥有分配部门内业绩工资的权力，他对于部门内的人员就拥有奖励权。因此，雇员们就可能遵从这个管理人员的某些影响意图，以期通过服从指示获得奖励。强制权强制权同样是管理人员影响下属行为的能力。它是通过惩罚下属不符合管理人员意图的行为的方式来实现的。由于下属预计到，如果不响应管理人员的意图就会受到惩罚，所以他们也会服从。这种惩罚可以采取斥责、安排恶劣的工作、更严格地监督、强化工作规则或停职停薪等形式。从组织角度来看，最严厉的惩罚手段就是解雇。回顾第三章的内容，可以想起，惩罚可能引起未曾预料的结果。由于工作不力受到斥责的人员，可能会采取怠工、伪造工作报告或时常缺席等方法来逃避惩罚。正规权正规权也是管理人员影响下属行为的能力，这种能力来自管理人员在组织等级中的地位。由于下属明白管理人员拥有要求某种行为的正规权力，所以他们会服从管理人员的影响意图。正规权与前面定义的权威概念非常相似。正规权是一个非常重要的管理学概念。每个管理人员在特定的职责范围内都拥有权威。这种职责范围，是由管理人员能够拥有影响行为的正式权力的范围决定的。管理人员与职责范围距离越远，他的正规权就变得越微弱。而对于管理权威来说，雇员们存在着非重视区域，雇员们会干脆地接受管理人员的特定命令与指导，而不关心管理人员的权威。在这个非重视区域内，管理人员可以拥有影响下属行为的正式权力。在这个区域以外，正规权迅速地失去效力。例如，秘书们对于打字、电话回复、拆寄邮件及类似的工作毫无异议。但是，如果经理邀请她们在工作之余去喝一杯，也许就会遭到她们的拒绝。因为此时经理的要求已经明显地超出了秘书的非重视区域，他们已经无权要求秘书们服从了。参谋权参谋权作为管理人员影响下属行为的能力，是由于雇员的个人喜好或者对管理人员的崇敬或者管理人员的宽容的结果。下属对于管理人员的认同感常常构成咨询权的基础。这种认同感一般是建立在下属对管理人员的喜好基础上的，常常包含着他们超越管理人员的愿望。例如，一个年轻的管理人员可能会沿袭经验丰富、受人尊敬的年长的管理人员的领导风格。因此，那些年龄较大的管理人员，就拥有影响那些年龄较小的管理人员的能力，也就是参谋权。参谋权通常是与那些具有令人尊敬的性格、宽容和良好名声的个体联系在一起的。尽管参谋权常常与政治领袖、电影明星或其他著名的个体相联系，管理人员仍然能够凭借自身性格的力量在下属当中建立起参谋权。专家权专家权能够使管理人员影响下属的行为，原因在于管理人员的技能、天赋和知识。当管理人员充分显示他们对下属工作的指导、分析、评价和控制等能力时，他们就取得了专家权。专家权的有效范围一般很窄。例如，牙医在治疗牙齿、影响病人保护牙齿方面有极大的专家权，而在提供税务建议方面，就会因为缺乏有关知识而没有影响力。缺乏专家权的问题一直困扰着新进的管理人员，即使是具有很多关于下属工作知识的年轻管理人员，也需要时间进行实践，让下属认同和了解。三、权力来源的相互作用管理人员拥有许多不同的权力来源，这些不同来源的权力并非完全独立的。管理人员运用某种权力来源的方法很可能提高或者制约其他来源的权力的有效运用。举例来说，负责奖励工作的管理人员通常会受到下属的欢迎，并具有更多的参谋权，而惩罚权的使用却会削弱参谋权。雇员们通常认为拥有对他们有用知识的管理人员具有更多的正规权。在两个造纸厂进行的研究为权力来源的相互作用提供了更多的例证。其中一个工厂取消了以工作绩效为基础的激励工资制度，采用严格根据工龄计算的工资制度，而第二个工厂仍然采用激励工资制度。结果，在第一个工厂中，下属对于上级各种权力来源的运用的认可程度发生了明显的变化。对上级奖励权期望的降低是可以预想得到的，但是实际情况要复杂得多。对上级惩罚权运用的接受程度提高了，这可能是由于奖励的减少，而参谋权和正规权的运用也减少了，专家权似乎也失效了。这些相互作用表明，管理人员的权力对于行为的影响是复杂的，而且是建立在许多权力来源的基础上的，其中任何一种权力来源的变化都可能影响其他权力来源的有效性。社会和个人权力的这五种来源可以分成两大类：组织的和个人的。奖励权、惩罚权和正规权是建立在组织的基础上的，也就是说，组织可以给予管理人员奖励或惩罚的权威或者从管理人员那里取消这种权威。组织还能通过改变管理人员在组织等级体系中的位置，或者通过改变工作模式、规则和程序，来改变管理人员拥有的正规权。而参谋权和专家权则更多地依靠管理人员的自身特点，如个性、领导风格和与工作相关的学识等。当然，在长期管理中，组织可以通过业余培训影响人们拥有的专家权，但是最终要由个体决定如何运用培训得到的知识。有些权力的个人来源是通过组织的直接控制影响下属行为的，而另一些个人来源则更多地依靠管理人员自身特点来发挥作用。四、权力的结构与环境来源许多对组织权力的关注习惯于将重点放在等级关系上——管理人员对下属拥有的权力。这种权力是重要的，但并不是权力的唯一内容。近来，越来越多的人认为权力是一种基本的结构现象。组织内工作和部门的划分，自然形成信息、资源和决策上的不平等，因此形成了权力的结构与环境来源。下面我们将讨论信息与权力、资源与权力和决策与权力的问题。信息与权力在许多企业中，信息是非常重要的，管理人员的权力就来自于他们通过正式渠道充分了解信息的能力。组织在本质上是运用信息制造产品满足社会需求的信息过程。那些企业中掌握与组织目标有关的关键信息的个体、群体、部门或分公司就能拥有权力。管理部门的一项主要职责就是运用组织内的信息，如果不能有效地运用信息，就可能产生严重的后果。下面的案例研究清楚地表明了这一点。案例研究：失踪的信息一家著名的飞机制造公司决定为竞争激烈的商业喷气机市场生产飞机。高级管理部门认为，取得收益的可能性远大于风险。当机械设计和风洞试验着手开展后，中级管理部门中的一些成员清醒地认识到，由于低估了一个重要因素的影响，当初的风险预算被认为不超过4，而实际上很可能达到。而且，由于缺乏设计喷气飞机的经验，引起了数不清的困难，并且延迟了第一架样机的计划完工时间。然而，这个已经在组织内得到的信息，在传达到高级管理部门以前就被搁置了。等到这个信息被允许传达到高级管理部门时，已经明显地造成了严重的失误。这个信息已经失去了意义，只不过证明了已经无法继续隐瞒的事实。公司背上了沉重的经济包袱，巨大的经济损失甚至把公司逼到了破产的边缘，员工被大量辞退，最高管理部门的信心也开始动摇了。当个体和群体处于这样一种地位，能够控制当前活动的信息、提供方案决策需要的信息和获取未来事件和计划的信息，他们就拥有巨大的权力去影响他人的行为。因此，诸如信息处理