人力资源管理第七单元

第七单元企业绩效管理体系主要内容•企业绩效、绩效管理•绩效管理的常见问题•战略为导向的绩效管理体系•指标体系、关键绩效指标•绩效考评方法•平衡计分卡、主基二元法•绩效管理环节企业绩效与绩效管理图绩效矩阵个人行为团队合作组织行为个人素质团队素质组织核心竞争能力个人绩效团队绩效组织绩效投入转换（过程）产出识人(perception)留人(preservation)选人(pick)育人(professional)HRM—5P模型用人(placement)什么是绩效？企业绩效的本质是：产出（不是投入）岗位产出个人产出团队产出组织产出进一步而言，企业绩效是一种市场接受的价值：对企业发展战略有价值的产出绩效考核实质上是一种价值交换：薪酬、工资与员工岗位产出的交换绩效为什么不是投入？为什么不是直接的投入？功劳、苦劳与疲劳如果说是投入，则是转化为有效产出的劳动投入投入转化为产出的系统：具体劳动转化为抽象劳动，使用价值转化为价值的过程反映效率要求和市场要求：要求有投入，同时也要求有正确的投入方法并产生企业需要的结果企业价值：投资成本法（管理价格）、资产收益法（交易价格）所有系统都是一个“投入——加工——产出”的过程绩效分类产出主体：组织、部门、团队、个人绩效产出时段：过去绩效、预期绩效产出性质：真绩效、假绩效；战略型绩效、任务型绩效；一般绩效、卓越绩效；数量型绩效、质量型绩效；可持续绩效、不可持续绩效绩效分类（续1）产出值：正绩效、零绩效、负绩效；产出效应：利人利己绩效、利己害人绩效、害己害人绩效、利人害己绩效；对产出的投入：出勤、出力、用心、用情、用命绩效；关系维度：财务绩效；客户绩效；内部流程绩效；学习与发展绩效；产出范围：主要绩效、基础绩效；企业绩效：是企业发展目标所需要的绩效绩效因素表现个性品质积极性、价值观、主动性个人能力爱动脑筋、人际关系行为过程按规章制度办事管理机制激励、互助软环境（人际、制度）工作者心情舒畅时间工作效率、按时完成标准达到点位方向策略、路线、规划指令定目标、工作方法计划时间表、措施、检查节点硬环境5S潜在绩效因素图绩效结果工作者：态度（积极性）、适应性（技能、知识、关系）工作本身：工作目标、计划、准备、程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等（开始工作—工作过程—结束工作）工作方法：工作流程、工具、工作配合、工作组织工作机制：激励、检查、监督、反馈工作环境：信息、条件、软硬件环境德、能、勤、绩？丹—布兰斯特研究会的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作有两项：第一项是解雇员工第二项是正式评定员工的工作业绩工作绩效考核过程是一个同时包含有人和数据资料在内的对话过程。这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。多少年来，有些人事管理专家一直在煞费苦心的寻找一种“完美无缺”的绩效评估方法。不幸的是这样的方法并不存在。——美国人力资源专家韦恩·卡肖你如果打算让一个分部或一家公司改变战略，你最好是改变它的考核制度。——罗伯特·S·卡普兰，大卫·P·诺顿在不少企业里，管理者常常不愿意实施绩效评估，原因在于需要大量时间来制定绩效标准。只要您的绩效评估系统是有效的，运行一段时间之后，就会发现绩效评估可以使管理工作变得简单而高效。在英特尔公司，一位主管可能将8小时中的5个小时用于做每个雇员的评价，这是很值得主管者进行的一种时间支出。——英特尔公司总裁安迪·格罗夫绩效管理的多种定义（1）绩效管理：管理组织绩效的一种体系，包括绩效计划、绩效改进和绩效考察。绩效计划：制定企业的愿景、战略以及对绩效进行定义等活动；绩效改进：从过程进行分析，包括业务流程再造、持续性过程改进、全面质量管理等活动；绩效考察：包括绩效的衡量和评估（产出价值数量化、产出数量货币化）。该体系可用于组织层面、部门层面和个人层面绩效管理（续1）（2）绩效管理：管理雇员绩效的一种体系，由绩效计划、绩效评估和绩效反馈形成一个循环。绩效计划：建立并认同绩效目标；绩效评估：对绩效客观的或者主观的评价；绩效反馈：通过交互反馈，形成适用的行动。绩效管理=管理绩效=管理产出=管理价值创造=管理员工和组织的产出=管理组织发展目标需要的产出价值PM的主旨：系统思考、价值评价和持续改进绩效评估的问题问题：谁来评价：主管、同事、顾客、市场评价谁：人力资源与人力资本投入评价什么：评估产出的价值、评估态度、评估表现？评价过程还是评价结果？揪住过去还是面向未来？评价环境还是评价个人？绩效评估的问题为谁评价：为老板？为主管？为制度？为自己？为什么评价：为了企业的发展？为了整人？为了出气？为了选拔人才？为了分配价值？为了创造更多的价值？为了个人发展？拿什么工具来评价：主观评价、客观评价；尺子、天平、镜子、刀子、货币、指标、标准刻度伴随企业管理成熟，企业绩效文化逐步形成时间企业管理成熟度企业内部形成“绩效文化”系统的绩效评估有效的内部绩效报告系统绩效管理零星的随机的绩效评估无形资产创造的价值价值的来源已从有形资产逐渐转向无形资产无形资产有形资产38%62%38%15%62%85%1.布鲁克林学院2.标准普尔500公司的BaruchLev分析19821992119982当你手头只有榔头时，你看所有问题都会是钉子。企业人力价值评价系统价值创造价值评价价值分配价值定位谁创造了企业的价值价值创造的主导：知识创新者和企业家20/80法则依据战略要求对价值贡献排序基于HR的价值评价潜能评价系统（素质模型）行为评价系统（任职资格）绩效考核系统（KPI）绩效改进系统（经营检讨及中期述职）绩效管理循环系统（HRM责任）分配机制与形式价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权机制与分权手册分享报酬体系两金工程（金手铐、金饭碗）报酬的内在结构与差异有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业HR价值链人力价值评价的5种模式以素质为核心的潜能评价系统；以任职资格为核心的职业化行为评价系统；以KPI为核心的绩效考核系统；以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统；以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统。以战略为导向的企业价值评价体系的整合与管理1以素质为核心的潜能评价系统1.1潜能评价系统核心是选人选择能够给企业创造价值的合适的人绩效=结果（做什么）+素质与行为（如何做）寻找高绩效的素质特征组织绩效——组织成员行为——成员素质关键是选择人，选择符合企业需要的素质1.2素质冰山模型—识别素质表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质潜能行为：外在的显性的行动和表现，如来没来？干没干？如何干的？知识与技能：对特定领域的了解和对实践技能的掌握，会不会干？巧干还是笨干？价值观与态度：对特定事物的偏好和判断，如是否乐意干？应付还是投入？自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同，如自信还是自卑？猥琐还是坦荡？个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征，如研究型、艺术型、社交型、经营型、事务型、技能型，喜欢与人打交道还是与物打交道？内驱力、动机：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动，如强成就导向或弱成就导向？1.3坐标橱窗图（组成及结构）别人知道潜在我公开我背脊我隐私我别人不知道自己知道自己不知道1.41.4目标选择漏斗模型目标选择漏斗模型50applicants50个应聘者302052In-depthinterviewsandmeasures深度面谈与测试Resumescreen简历筛选Phonescreen电话面试筛选Referencecheck背景调查RouteRide跟线考察获得聘用1.5企业通用素质18种成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身推动归纳思维收集信息关系建立服务推动主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力看一个人……看一个人的心术，要看他的眼神；看一个人的身价，要看他的对手；看一个人的底牌．要看他身边的好友；看一个人是否快乐，要看他清晨梦醒时的一刹那表情；看一个人的胸襟，要看他如何面对失败及被人出卖；看两个人的关系（男女），要看发生“意外”时，另一方的紧张程度……例1：微软的人才素质观迅速掌握新知识片刻思考提出尖锐性问题的能力可以在不同领域的知识中找出其联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，无论是否在工作中都应该如此非常强的集中注意力的能力对自己过去工作仍然记忆犹新注重实际思想观念，善于表达，勇于面对挑战，快速反应系统的学习、系统的抛弃旧知识的能力井盖、称飞机（我不知道）；过桥（4个人过桥，承受2人重量，手电筒；过桥速度：1、2、5、10）共需几分钟？例2：联想对人才的要求立意高远，求实进取德才兼备（价值观与创造利润）对高级人才的要求：1.具有极强的上进心，并能上升为事业心2.具备一眼看到底的能力、定战略能力3.有自知之明，能正确看待自己和他人的成绩4.具有独立管理一摊子事的能力5.具有带领一班人的能力清清白白做人光明正大干事勤勤恳恳劳动理直气壮挣钱联想用人之道适才适岗给您没有天花板的舞台为每个人提供机会，每个人都有相当的舞台，每个人都有成长的机会在赛马中识别好马联想人综合素质：把式论光说不练——假把式光练不说——傻把式能说会练——真把式例3：华为的人员素质观开发人员：打破常规、创新能力、团队合作、学习沟通、了解别人工作、帮助别人、传递知识中试人员：思维条理性强（程序性）、挑毛病的能力、追根刨底的能力、帮助别人分享经验的能力、主动性强（没有硬性指标）优秀开发人员的素质得分：个人成就需求、亲和需求强；个人影响需求不高优秀中试人员：影响力要求高、亲和性差（孤僻）、成就需求一般市场策划人员：创意、发散性思维强服务：亲和力强例4：素质分析举例总是喜欢拆装东西被视为最棒的机械工（喜欢并擅长手工）棒球队队长同事喜欢向他寻求帮助与指导（头儿）辍学，因为对学校感到厌倦不想进指定的学校读书（不喜欢正规教育）例5：素质示例—影响力陈述意图但不采取行动采取了单项行动去说服采取了多项行动去说服运用非直接影响运用复杂的影响策略1.6科学的潜能评价工具个人的需求量表：满足需求的机会或行为受阻或受到干扰时个人的情绪反应程度，判断一个人对某目标的需求或欲望程度，主要测量个人成就、亲和力和影响力。个人行为量表：行为表现描述、工作行为特点关键行为事件访谈心理测量工具、人格测量工具、工作样本测量工具、评价中心测验、无领导小组讨论、管理游戏、文件框2以任职资格为核心的职业化行为评价系统2.1行为评价系统核心是校正行为高素质+动力≠高绩效；有质量的热忱管理者功能错位；忙于救火，忙而无效同样的错误在公司犯了无数次，经验未形成模版人力资本劳而无功，劳而无效：上午处理别人的麻烦、下午给别人找麻烦职业化工作行为标准，教会员工如何正确地做事从业余选手到职业选手2.2职业化行为标准建立的原则原则：分类分层管理类：3、4、5级营销类：客户（终端）、产品、推广开发类：软件、硬件、测试工程类：安装、支持生产：工艺、品质2.3职业化资格标准结构专业知识专业技能（职业化行为）——技能要素1（标准）；技能要素2（标准），…；专业经验与成果例1：二级销售工程师1.必备知识订单流程管理业务知识；货款回收与融资业务知识；办事处运作常识；核心产品知识2.技能知识1）客户关系管理：客户关系培养能力、公关能力、信息收集能力、考察交流会、品牌提升、反映现状准确意识；2）项目运作：策划能力、执行能力、谈判能力、回款能力、市场规划能力、技术交流能力（无口头禅）例1：二级销售工程师（续）3.专业成果以项目组长身份成功运作5个以上一般项目或以核心成员身份运作2个以上重大项目；完全胜任地区级客户的公关工作；回款目标完