人力资源管理第三讲

人力资源管理李永瑞博士、副教授北京师范大学管理学院Tel:13301139126E-mail:[e-mail][e-mail]导入语“非成业难，得贤难；非得贤难，用之难；非用之难，任之难。”－《三国志·吴书》第三讲组织结构设计与工作分析本讲目录一、导入情景案例：兔子和狮子的故事二、组织结构设计与工作分析三、讨论：励耘实验班班长的工作说明书四、拓展阅读：纸上谈兵说管理兔子和狮子的故事？一、导入情景案例情景案例小结（1）任何团队存在必有其财务目标。狮子+兔子团队之财务目标就是用最小的投入成功的抓住狡猾的狐狸和凶狠的狼。（2）狮子+狮子“强强联合”与兔子+兔子的“弱弱联姻”均不实现上述预定财务目标。基于团队性向诊断之团队功能优化，不仅能从源头上节省大笔的人力成本，更重要的是这样的思路是保证组织高绩效的必要条件。因为人力资源管理的精髓在于最大程度地激发员工工作的积极性、主动性及创造性。情景案例小结（3）对专业的HR来说，就意味着如下四件事非常重要。明确知道自己所服务团队之财务目标-人力资源系统定位为战略性服务支持系统。要实现团队既定之财务目标，究竟需要多少只“狮子”和多少只“兔子”及相应的动态管理，进而实现人力资源的优化配置。情景案例小结有效甄别出既有团队中有多少只“狮子”和多少只“兔子”！狮子或兔子多了，都要请走；相应的缺什么就要补充什么？加强相关制度及组织文化建设，使“狮子”和“兔子”能和谐相处，共同发展，有效平衡个性张扬与团队绩效提升之间的关系。情景案例提问假定狮兔团队联合成立的狮兔（中国）公司的财务目标是每年成功捕杀100只狼和200只狐狸，并以每年不低于20%的速度递增？请问：（1）狮兔公司需要设立哪些部门？（2）各部门的工作职责是什么？（3）每个部门需配备决策层、执行层、操作层员工各多少？（4）每个员工的工作职责、工作流程及对应的绩效标准是什么？二、组织结构设计与工作分析1、组织结构设计组织结构（organizationalstructure）界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。管理者设计组织结构时，必须考虑六个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权和正规化。附：XXX集团开发中心部门工作流程分析及岗位设置2、工作流程分析（1）2、工作流程分析（2）程序宏观规划控制性规划征地主要活动1、调研；2、勘察；3、经济分析；4、技术分析。1、确定用地性质；2、路网结构；3、市政走向；4、签定委托设计合同与勘测合同；5、政府部门协调。1、政府部门协调2、土地国有化手续：（1）土地测量；（2）整体测量。主要产出1、可行性分析报告；2、项目经营计划书。1、控制性规划图册；2、政府批准的控制性规划图册。1、征地协议；2、地形图；3、土地整测报告；4、土地使用证。2、工作流程分析（2）程序修建性规划施工图设计主要活动1、市政规划；2、委托设计；3、签定委托合同；4、政府部门协调。1、施工图的委托设计；2、编制施工图预算与标的；3、招标；4、签定施工合同。主要产出1、修建性规划图册；2、政府批准的修建性规划图册。1、施工图；2、施工图预算；3、施工合同。程序拆迁主要活动1、制订拆迁补偿方案；2、办理拆迁许可证；3、与住户签定拆迁协议；4、实施拆迁。主要产出1、拆迁补偿方案；2、拆迁许可证；3、拆迁协议。2、工作流程分析（2）程序建设招商物业管理主要活动1、场地平整；2、临时水电；3、道路排水施工；4、管线施工；5、绿化设计；6、绿化施工；7、水电报装配套；8、竣工验收；9、资料归档。1、制订招商方案；2、组织招商活动。1、制订物业管理方案。主要产出熟地签定招商合同签定物业管理合同CEO审批审批科技园开发中心总监征地拆迁部工程建设部招商部财务中心总监成本管理部审计办公室行政管理中心总监建设规划部新城物管公司组织参与审核组织参与参与参与参与参与参与督办组织参与参与督办组织参与参与督办组织督办组织参与审核参与组织审批参与参与审核组织审核组织参与审核组织审核参与审核审核COO审核审核审批审批审批2、工作流程分析（3）CEO审批审批审批科技园开发中心总监征地拆迁部工程建设部招商部财务中心总监成本管理部审计办公室行政管理中心总监建设规划部新城物管公司参与参与组织组织参与参与审核审核组织参与组织参与组织参与组织审核参与审核组织审核组织审核审核审核参与审核参与参与参与审核审核COO审批审批审核审批审批2、工作流程分析（3）xxx开发中心总监1征地拆迁部总经理1拆迁事务经理3工程建设部总经理1工程造价经理1工程管理经理x综合事务经理3招商部总经理1客户经理3市场经理1项目总经理征地拆迁部工程建设部招商部XXX开发中心机构图岗位图说明：1、岗位后的数值为编制；2、“项目总经理”为动态岗，随项目的产生而产生，随项目的结束而结束。3、“新城物业管理公司”和“曙光软件园公司”作为独立预算单位管理。助理总监3新城物业管理公司曙光软件园公司3、岗位设置（1）4、工作分析（1）工作分析概述（2）工作分析的程序（1）工作分析概述1)工作分析中的基本概念2)工作描述3)任职资格与工作规范4)工作分析在HRM中的地位1）工作分析中的基本概念之一任务：职工在某段有限时间内、为达到某一特定目的所进行的一项活动；职责：一个人承担的一项或多项任务组成的活动；职位：在一个特定组织中，一个或多个任务落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位；工作：一个或一组主要职责相似的职位组成的事项（职务、同一组织）。1）工作分析中的基本概念之二职业：不同组织中的相似的工作构成（跨组织）。职业生涯：一个人在工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。2)工作描述a.工作描述概述b.工作描述的应用c.工作描述的内容与格式a.工作描述概述有关工作流程和行为的描述b.工作描述的应用员工就业培训与员工开发人力资源规划绩效评估工作评价与薪酬管理职业生涯设计工作设计员工安全组织结构设计权限责任与相互关系界定操作备忘录劳工关系c.工作描述的内容与格式工作识别项目：名称、地点、关系、其他标志工作概要：工作内容和目的的归纳工作职责：动词开头工作输出：权限与相互关系：各岗位、部门之间工作环境：物理、心理环境3)任职资格与工作规范a.任职资格的用途b.任职资格的确定a.任职资格的用途人员招聘选拔调动和安置绩效管理注意：关注的应该是工作或岗位，而不是任职者本身履行工作职责的最低要求b.任职资格的确定工作导向的工作分析系统人员导向的工作分析系统4）工作分析在HRM中的地位工作分析人力资源规划人员培训与开发薪酬与福利绩效评估人员录用人员选聘（2）工作分析的程序1)确定工作分析的用途2)确定工作分析的系统3)确定并培训工作分析小组4)搜集工作信息5)分析工作信息6)制订工作说明书7)工作分析的评价1）确定工作分析的用途招聘和选拔发展和评价薪酬工作和组织设计人力资源计划识别内部劳动力市场招聘选拔安置工作培训和技能发展角色定位员工前程计划业绩考核工作报酬标准确保同工同酬确保报酬差异公平合理工作设计明确权责关系明确工作群之间的内在关系2）确定工作分析的系统工作结构性产业类型工作结果和过程人的假设特定类型人员工作导向高传统产业结果一致、转化过程标准化被动、需要控制备选人员导向低知识性产业结果多样化、转化过程多样化主动、负责首选3）确定并培训工作分析小组之一人员优点缺点工作分析专家客观公正、信息一致价格昂贵、组织了解不深主管深入了解无形方面、速度快时间负担、工作负担影响质量工作任职者最熟悉工作、速度快标准化、完整性差可能抵触3）确定并培训工作分析小组之二外部专家介入内部外部紧迫成本往往低估内部无技术信度低高损失可能性大小质量、速度可能低、慢可能高、快4）搜集工作信息之一确定工作：工作的重要性完成工作的难度工作内容的变化4）搜集工作信息之二工作范围与具体内容工作的具体职责胜任工作所需的相关知识胜任工作所需的技能工作要求的灵巧与正确程度工作要求诀别的相关经验与工作设备相关的操作技能必要的年龄限制所需要的教育程度技能的培养要求见习期要求与组织内其他工作之间关系作业身体姿态有关工作环境的信息工作对身体的影响劳动强度特殊心理品质的要求组织结构图岗位配置图工作流程图原有工作说明书4）搜集工作信息之三A.访谈法B.直接观察法C.工作日志法D.文献分析法E.主题专家会议法F.问卷法G.工作实践法A.访谈法通用流程访谈开始阶段访谈准备阶段访谈整理阶段访谈主体阶段访谈结束阶段B.直接观察法a)通用操作流程b)评价：优缺点B.直接观察法操作流程研究设计与开发观察目标定位数据分析观察分析人员选拔培训数据整理观察实施过程C.工作日志法——编写工作日志填写表格XXX公司工作日志填写表填写时间：2004年11月11日填写人职位：财务主管编号名称活动内容对象数量活动时间活动地点工作联系性质重要性123填表人签字：D.文献分析法收集原始信息，编制任务清单无法弥补原有资料空缺、无法验证原有描述a)文献分析范围b)文献分析主要内容c)文献分析过程控制d)建议E.主题专家会议法实施流程某公司会议日程第一天开场白8：30会议简介8：45讨论具体目标及相关用途9：00讨论目标工作9：15目标工作陈述并提供相关实证9：30会议休息10：30讨论工作结果及影响10：45介绍并讨论工作任务列表11：45午餐12：00逐项评价并修订任务列表13：00第二天填写与目标工作相关的调查8：30集中分析问卷数据10：30午餐12：00讨论与各项任务相对应的KSAOs要求13：00最终定稿14：304）主题专家会议法建议广泛性：国内营造会场氛围：集思广益外部专家：标杆后勤保障会议记录未决事宜F.问卷法a)分类b)非结构化问卷组成部分c)非结构化问卷操作要点d)建议e)评价G.工作实践法亲自从事优点：准确短期能掌握的工作不适应：复杂工作（专业性很强的工作）5）分析工作信息之一分析前：领导人或委托人审查修改机会5）分析工作信息之二分析的内容：工作名称工作编码所属部门职务职级工作任务工作职责职权划分工作强度等工作环境任职资格5）分析工作信息之三两个维度：重要性程度时间消耗5）分析工作信息之四确认工作所必须的资格：招聘时是否必须具备是否是区分优秀员工的重要标志若不具备会给工作带来麻烦若不具备是否可以勉强接受6）制订工作说明书包括的内容：工作描述任职资格工作执行标准报酬因素工作族等7）工作分析的评价成本收益分析可靠性和有效性工作分析小结中国HRM中的“荒地”管理现代化的必然要求前途无量专业技术、技能要求高5、工作分析与岗位责任制岗位责任体系是通过明确一个岗位在组织与业务流程中所承担的职责，将个人与组织、个人目标与组织目标联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。（1）什么是岗位责任体系目标就是要做到什么程度职责就是要做什么考核就是评价目标完成情况考核包括：部门绩效考核个人绩效考核（2）岗位责任体系的主要内容公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公司目标处季度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标岗位职责描述岗位绩效考核职责目标层层向下分解职责目标级级往上实现部门绩效考核（3）岗位责任体系框架业务变化流程不顺…业务量不均衡岗位设计岗位设计（4）岗位设计起因理顺业务/岗位流程明确岗位内容平衡岗位间业务量岗位设计（5）岗位设计流程岗位流程流经部门具体岗位，并由具体岗位来实现各流程节点的岗位起点终点岗位1岗位2提高效率（a）理顺流程-分清流程节点岗位设计（b）界定流程节点-明确岗位内容起点终点岗位1岗位2职责123……职责123……清楚的岗位内容避免职责的交叉、重复或者遗漏岗位设计（c）平衡流程节点-岗位岗位量起点终点在流程点上设立一个岗是否可以了？岗位量过重的话：是否需要再设岗？或