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第五章员工培训与发展计划组织控制协调选人（招聘、选拔）育人（培训、发展）用人（考核、评估）留人（薪酬、激励）人力资源预测（供需平衡分析）/数量要求+职务分析/质量要求——招聘第一节培训1概述定义：通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改变，达到企业的工作要求。意义：“工欲善其事，必先利其器”——能力提升、绩效提升。“培训贵，不培训更贵”世界500强企业无一例外，都把员工培训纳入到了经营战略当中。数据克林顿在位期间，要求美企业至少将工资总额1.5%用于培训，法国政府也有同样要求。摩托罗拉每年员工培训花费大1.2亿美元，占员工工资总额3.6%；美联邦快递每年花费2.25亿美元用于培训，占公司总开支3%。实际上，培训的效果是显而易见的，如摩托罗拉经过测算，其2002年员工教育经费增加400万美元，公司获利却是5亿美元，培训回报为30：1。案例施乐公司通过培训来获取竞争优势在施乐公司的首席执行官戴维.凯恩斯上任时，公司正面临严重问题，由于复制行业竞争激烈，无论在本土还是海外，施乐公司正经历市场份额的严重下降，曾被称之为“复印机之王“的施乐公司，其市场份额从18.5%降到10%。为此，凯恩斯意识到，要想重新获得竞争优势，公司开始执行名为“通过质量来领导”的5年计划，而为了贯彻这一计划，施乐公司开设了一系列培训课程，专门为指导雇员们做什么而设计的，目的在质量改善方案中能够完成自己任务。为开发课程，专门从遍及全球各地每个运营单位引入了培训专业人员，与公司总部培训人员一起工作，教授他们怎样进行直链培训教学。虽然培训费用非擦痕能够昂贵，但是效果却远远超过开支，施乐公司在美国复印机市场上重新夺取了王位。我国民营企业培训现状中新市场研究公司于2008年对广州地区民营企业的专题调查数据，列出了目前民营企业的培训现状：1培训认识：72%民营企业高层人士自认为非常重视培训，认为培训是企业发展的需要（64%），人才是培训出来的（44%），培训是稳定人才的手段（36%），而28%的高层认为培训没有必要，是为他人做嫁衣（16%），招来的人就合乎要求，不需培训（20%）。2培训制度：尽管64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现几乎都留于形式，而且尽管61%的企业有自己的培训计划，但大部分都没有得到执行。3培训体系：92%的企业没有完善的培训体系，仅有42%的企业有自己的培训部门；培训负责人只有32%在任职前从事过培训管理工作；仅12%企业有自己的培训设施。4培训渠道：培训课程有销售技巧（43%）、管理技能（61%）、团队建设（12%）、谈判（7%）、MBA课程（7%）、其他培训（14%），培训方式:有高层讲课（24%)、专家或知名人士讲课（37%）、发放书籍自学（16%）、请公司培训（8%）、外出进修（15%）。5培训评估：仅36%企业曾经做过评估，而关于培训问题依次认为是，培训效果无法评估（77%）、经费问题（50%）、培训效果不好（36%）、培训流于形式（7%）。2内容1）培训机构培训机构份内部和外部培训机构。一般大企业有自己的内部培训机构，有的叫培训中心、有的叫人力资源发展中心、有的叫公司大学。如ENI集团的米兰综合科技学院和ENI管理学院，西门子学院，摩托罗拉大学，中国的太平阳保险公司设有在上海自己的保险学院——安泰学院。规模较小的公司借助培训机构或学校来进行培训。2）培训对象根据受训对象可分为高层、中层、普通管理人员培训案例：IBM公司职务晋升培训制度。一般基层经理、部门经理到中层经理每一次晋升前，均需接受岗位培训。基层经理须进入公司的管理学校培训，学习经营、战略计划、人事管理等，中高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省理工等名牌大学进修，从1月到一年不等，此外作为高级经理还要参加2个月跨国公司经理培训，从南美到中东、从贸易到预算，凡是对公司经营目标有重大影响的知识技能都要学习。3）培训课程知识、经验——知识技能素质、态度——企业文化育道德、建观点、传知识、培能力广义能力包括道德、态度等。4）培训讲师企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等。3程序HRT模型需要确定——方案拟定——方案实施——总结评价4方式1）培训形式根据培训形式可分为一般性（适用岗前培训）、专业性（专门人员的培训，如财会、营销、生产培训）、横向性（跨部门培训）和管理性培训（中高层管理人员）。案例三星公司的培训体系三星的培训体系最大的特点就是纵横交错，就像地球上的纬度和经度。纬度即横向，是指并列的职能部门，根据部门业务和工作需要，以及经营战略的要求，设计和提供相应的培训课程，培训内容都是针对实际业务而设计的，专业性比较强。比如说，HR部门的员工，需要接受人力资源几大模块的培训；财务部门的员工，需要接受财务相关的培训；研发部门的员工需要接受专业技术的培训等等。经度即纵向，是指每个不同的职位或层级。与职能培训相比，层级培训的课程内容都是通用的，它可以保证员工随着职位的升迁，在不同的级别上受到适合本级别要求的培训。例如，晋升为基层主管，就要接受这个层级的培训；晋升为部门经理，就要接受以部门经理为对象的培训课程……通过这样循序渐进的培养和训练，帮助员工在新任的职位上尽快完成角色转变，更好地履行和发挥岗位所赋予的职责和作用。除了除了职能培训和层级培训之外，相对固定和成熟的培训课程之外，还要结合实际情况，及时开发公司和需要的新课程，不断丰富和完善课程体系，是一个动态的、开放的系统三星还有很多其他的培训课程，如E—learning、语言培训、短期MBA、OJT教育等等。公司根据发展的需要，不断结合实际情况，开发新的培训课程。2）培训方法费奥和博迈森三维学习立体模型。横轴：实践性，抽象化——具体化；纵轴：交往性，独立学习——讨论；立轴：自主性，指导——无指导。A、B、C、D、E、F、G、H8种模式培训方法现实培训——虚拟培训案例分析法亲验式练习法（结构性练习、角色扮演、心理测试）案例：“信任坠落”案例：生涯选择与心态调整松下电器曾发生了一起耐人寻味并附有戏剧性的事件。一次松下电器公司招聘１０名基层人员，报名者达数百人。经过严格的笔试和面试之后，用电子计算机评分选出了前１０名优胜者。当公司总裁松下对录取人员名单进行逐个审阅时，发现一位在面试中给他留下深刻印象的年轻人不再此列。当即令人进行复查，结果发现这位年轻人名列第二，只因计算机出错才把名次排错了。松下当即派人给年轻人寄发录用通知书。但是第二天，公司报告松下一个令人震惊的消息：那个年轻人因为被录用而已经跳楼自杀了。松下闻之沉默了很久，这时一位助手忍不住说：真可惜，这么一位有才干的青年，公司没有录用。但是松下却摇摇头说：不，幸亏公司没录用他，意志如此脆弱的人是难成大业的。游戏：价值观拍卖活动目标澄清自己的价值观。金额分配首先分配给参与者金额为一万元的虚拟钞，张数不限，但总金额须为一万元，用来购买自己认为一生中最为需要的东西。具体价值项目表1.有一屋子的钱2.有机会当总统3.成为社会上名流人士4.拥有人人的羡慕的家庭生活5.在世界上最美的地方有座房子6.有机会成为最吸引人的人7.有机会健康地活一百岁8过上平静安逸的生活9.有一年做全世界最聪明的人10.有一粒使人说实话的药丸11.有机会完全自主12.可以尽量做个人爱做的事13.有座藏有你喜爱的书的图书馆14.一百万给世界上需要的人15.使世上的人对待他人正如个人所希望的方式预先构想若一万元代表人的一生之所有时间及精力，他会花多少钱来买项目表的那些项目？可给予五分钟，进行价值观项目表上估算。竞拍起拍价为1000，不限最高金额。讨论方向（一）你是否买到自己认为最重要的价值观项目？1.如果是，买到时的心情如何？2.如果不是，则因何故没有买到？没有买到的心情如何？3.你最想买的项目是什么？其背后隐含的价值观为何？为什么它对你而言那么重要？（二）参与拍卖活动时，你的心态为何？你所买的项目是否都是自己喜欢的？还是在不得已的情况下买的？企业社会责任(Corporatesocialresponsibility,简称CSR)是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。E-Learning方法，如中国银行在此方面就做得较为成功。中行人很多，一直实行种子培训法，先选部分人参加面对面培训，然后再将知识传授给员工，但是难以保证时效、经费高且不能满足特岗需求。于是到欧洲考察，发现法德银行都实行E-Learning，于是也采用此方法进行培训，效果很好。摩托罗拉则实行ＶＲ（ｖｉｒｔｕａｌｒｅａｌｉｔｙ）这是一项基于计算机的技术，通过在计算机屏幕可以看到虚拟模型，再现一个生产线环境，而员工就在此环境中进行互动和培训。3）培训工具培训需求工具麦吉和塞耶的组织分析、任务分析和人员分析：将来的方向和目前的要求资料查阅法问卷调查法访谈法观察法培训问卷的设计姓名：部门：职位：1你在公司工作时间：2你在本职位已有的工作时间：3请你列出专业背景及工作经历：4请列出你目前工作上觉得最困扰的问题：5你希望在你工作的哪一方面有所改善：6你以前参加过什么培训课程：7你对培训课程有什么意见：8你对培训课程有什么期望：9请提出其他意见：10请顺序列出你对下列培训课程的兴趣程度：备选课程兴趣程度很高高中低很低时间管理高效沟通团队建设演讲技巧高效会议销售技巧客户管理销售谈判管理技巧项目管理培训计划工具培训计划书1培训项目名称2培训目标3培训形式与机构4培训学制5课程计划与大纲6任课教师与参考教材7考核方式8培训设施9投资费用事件在确定了培训计划后，陈力考虑到本公司的培训能力有限，于是通过电子邮件请师姐张阳为自己的公司的培训寻找专门培训机构，不久师姐就为他找到了一家培训中心。在与该中心初步接触后，陈力向其提出目前项目管理非常盛行，并且据说效果也很好，因此他希望他们能够考虑能够为本公司进行项目管理培训。但是该机构却在回信中否决了他的看法，认为它这是追赶潮流的培训形式，不主张这样做。于是他又提出目前公司证准备研制一项新型高科研产品，公司技术人员某些相关素质亟待提高，因此希望该培训中心能够为其进行这一方面的培训，但是该机构仍然否决了他的请求，认为它这是为了培训而培训，也不值得提倡。为此，陈力对聘请该机构进行员工培训很是犹豫。请问本案中谁对谁错？陈力又该怎样做呢？公司的培训目的应当非常明确：公司已经具有形成一定的理念和操作方法，因该通过培训将其统一起来，从而使每个员工都有统一的价值方向，因此公司每年的培训计划应当由一个比较完整的定义，具有系统性和前瞻性，而不是突发性和应急性培训。培训实施工具1明星与团队（系统性）目前国内培训虽然价格较低，但是效果也较低，因为将价值定位在培训师身上，同行做法是清一个或几个培训是，买来教材，找个教室，就完成了一次培训，至于那些对客户有用根本没有考虑，所以对培训是的依赖很高。而在国外一般实行团队培训，显示根据实际制定培训框架，然后培训顾问了解培训需求，在然后培训师进行讲授，左后还有跟踪服务。2课程与流程（个性化）国内培训实施的大多是MBA课程，而MBA课程一般是针对个人设计的，照例与个人素质、能力和思想方法的培训，并不符合企业集体培训要求，也不符合企业具体情况，因此效果较差。而国外实施的是培训系统，由培训师、培训课程及流程培训组成，最重要的是培训流程。通过个性化的定制来对企业实施培训流程。3医生与教练（互动性）国内企业喜欢把培许内基够看作医生，实际上培训机构最合适的叫做教练，因为病人很被动，而运动员有很大主动性，在培训过程公司可以根据培训师的建议积极主动地实施计划和策略，以期达到预期目标。4）培训效果评价1参与者评估2培训效果评估的实验设计：评估的标准（目标具体化）、评估的方法（多元化）、评估的时间（培训前后）3培训的真正效果的评估：培训前后评估、事件序列评估、培训前