人力资源管理第五讲

第五讲员工培训与职业生涯规划本讲目录一、联想的培训管理二、企业“软数据”管理一、联想的培训管理•联想培训管理的工作内容•联想培训管理总体思路•联想培训主要特点联想人力资源三年战略框架1。改善的财务业绩1.贯彻人才意识3.建立业绩导向的文化5.发展人才6.为人才发展创造空间4.招聘人才7.保留人才2.提出EVP1贯彻人才意识2提出员工价值承诺3建立业绩导向文化4招聘人才5发展人才6为员工发展创造空间7保留人才主要内容需求环境分析优势：1、联想良好的品牌优势2、员工忠诚度高、公司凝聚力强3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引、保留人才劣势：1、业绩导向的文化过头了2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设落后战略原则及框架战略原则1根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程2科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法3提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传4完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度6规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系7建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间8建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统1、高层管理人才和高级技术人才稀缺2、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大,增长强劲3、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张1、人员增长绝对数量大2、业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响，新兴业务需求极大3、干部总数增幅巨大，由目前的696人激增至2003年的2000人左右SWOT分析联想人力资源宗旨为实现公司战略目标提供人力资源保障，提高全员专业化能力，创造提升员工价值的文化氛围。经营战略/目标企业核心能力人力资源需求满意的客户优秀的经理吸引保留激励发展敬业的员工企业文化职责1职责2职责n...技能技能技能...观念观念观念...技能技能观念观念员工现实观念技能岗位要求观念技能企业能力体系企业课程体系评估差距培训需求解决方案组织实施培训企业宗旨与战略流程业务的发展联想培训流程分析能力体系能力盘点联想胜任能力模式IT咨询专业序列企业发展目标和战略全员核心胜任能力序列通用能力其它专业序列项目管理信息技术咨询业务流程应用渠道销售序列客户管理领导胜任能力构建适应联想发展能力体系对现有人员进行能力盘点多方面应用盘点结果02年联想干部的现状分析——干部管理能力中层以上人员能力特点–处于相对强势的能力积极进取诚信正直–处于相对劣势的能力团队建设与激励沟通与影响力联想干部领导风格：–领跑型；专制型设计相应的培训项目专业化个性化干部一个中心两个基本点联想培训03年主要策略服务意识指导原则——做培训就如同运作产品+服务意识产品运作循环（蓝色循环）与培训业务循环（红色循环）培训需求调查与分析培训计划项目实施课程开发、讲师甄选、项目策划培训目标确定效果评估跟踪辅导客户细分售后服务产品推广产品销售产品开发产品定位需求分析目标客户确认联想培训主要特点联想培训发展的四个阶段了解学习引入课程资源建设精细发展97年以前97年-99年00年-02年目前处于此03年-主要特点：依托于信息技术的资源建设一个平台：HR主页两个外挂：人力地图系统和员工档案库系统不断开发：自助学习、网上培训、远程培训….信息化企业决策者面对面构建信息化企业外部网站研发协同网站供应商协同网站企业资源管理(ERP)产品数据管理（PDM)大客户家庭/个人代理商专卖店供应链管理(SCM)客户关系管理(CRM)财务管理HR管理决策支持系统邮件系统（Notes)设计商供应商采购协同研发协同企业员工政府/媒体企业局域网（内部主页）企业客户代理协同网站电子商务交易网站Call-Center呼叫中心SAPR/3系统——核心一个平台：HR主页人力地图员工档案联想大学联想大学联想大学其它•网上报销系统；•电子教室•网上办公用品、教室、会议室、车辆、机票预定；•网上考勤登记、审批系统和薪酬福利自助查询系统。联想培训管理的工作内容规划管理资源建设管理培训营运管理规划管理资源建设管理营运管理资源建设管理营运管理发展2000年以来联想培训管理发展趋势规划管理联联想想培培训训体体系系模模型型培训队伍培训队伍培训课程培训课程培训对象培训对象培训方式培训方式培训信息培训信息培训制度培训制度培训设施培训设施课程体系开发员工层级职业种类课程类别员工层级员工0-3个月员工4-12个月员工12个月以上基层管理人员中级管理人员高级管理人员新员工普通员工决策层，公司助总以上干部部门助总以上干部主管、处级干部普通员工职业种类质量研发资材产品财务商务制造渠道品牌服务企划信息人力产品链供应链市场（客户关系链）分为三个层次：增值链业务块岗位（组）后勤课程类别公司文化与战略发展职业技能管理技能自我与拓展专业基础技能工作中所需要的通用方法和技巧专业技能管理的知识、理念、方法和技巧个体的管理、拓展和开发各部门业务所需的专业知识、方法和技巧主要针对员工层级主要针对职业种类课程开发资料库的实施建议课程开发资料库原始素材库课程资料库学员手册讲师手册文章书籍录音录像PPT针对一门具体课程游戏故事脚本寓言文章案例图片字型阅读材料录音录像等讲课材料课程管理库课程库外购的课程合作开发的课程自行开发的课程通过认证的课程电子版材料印刷版材料讲师手册学员手册PPT材料授课讲师录音、录像与课程配套讲师管理库讲师库通过认证的讲师内部兼职讲师外聘讲师内部专业讲师外部讲师资源教育背景工作背景讲课语言讲授课程年龄姓名性别国籍培训项目营运培训的循环过程确定需求项目策划项目实施效果评估培训项目营运大联想学院－针对渠道和合作伙伴院长室地方分院商用教研组消费教研组管理教研组商务教研组教务组教研组参与开发落实分院职责开发支持课程、讲师二、企业“软数据”管理——盖洛普三本书读书笔记盖洛普的三本畅销书盖洛普•1935年乔治盖洛普博士创立盖洛普公司•率先使用科学方法调查民意•在全球建立了40多个分公司•调查网覆盖世界60%的人口和70%的产值•盖洛普博士被《生活》杂志评为100年来对美国历史影响最大的人之一盖洛普公司优势和定位人本管理优势理论成功心理学长达60多年测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为，并以此为基础的营销和管理咨询。（一）、盖洛普路径三本书：《首先，打破一切常规》《现在，发现你的优势》《由此，踏上成功之路》一个模型：盖洛普路径三个工具：优势识别器（SF34）工作环境和敬业度测量（Q12）顾客忠诚度（CE11）盖洛普路径从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠诚客户可持续发展实际利润增长股票增值硬数据软数据“硬”数据与“软”数据企业财务指标品牌忠实度不断增长的忠实用户滞后指标前导指标员工盖洛普路径从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠诚客户可持续发展股票增值实际利润增长管理干预区盖洛普路径GallupPath从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠诚客户可持续发展实际利润增长股票增值CE11SF34Q12盖洛普路径GallupPath从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠诚客户可持续发展实际利润增长股票增值盖洛普路径GallupPath从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠诚客户可持续发展实际利润增长股票增值关键环节“加入公司，离开经理”（2）、优势识别盖洛普路径GallupPath从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠实客户可持续发展实际利润增长股票增值SF34人们如果根据自身优势发展事业，就能最大限度地提高生产力SF34优势识别优势的定义持续的,几乎完美的工作表现优势是...优势=才干+知识+技能先天因素学习培训实践总结不变的你能改变的优势的核心是才干才干--是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式；是贯穿其一生并且无法传授、培训或强求的主题；它所体现的是你的为人之本，而不是你的后天知识。每个正常人都有独到才干做好任何工作都需要才干才干区分优秀与平庸破除才干的迷信:企业效益公式T*(R+E+R)=P3才干x(关系+期望+鼓励)=人均效益才干是如何形成的？61高度活跃和灵活3岁“修剪”3-15岁网络定型15岁以后62“常走的路越走越宽。不走的路渐渐荒芜。”Wayne州立大学医学院神经学教授HarryChugani博士3-15岁优势世界根据工作要求，选择具备所需才干的人优势世界...然后将其化为优势主题使用主题来界定才干通过StrengthsFinder®来测量主题当某个主题能被准确预测时，称之为“主导”主题不分“好”或“坏”。它们只是存在Page23主题交往7个主题影响6个主题奋斗9个主题思维12个主题交往Relating影响Impacting奋斗Striving思维Thinking沟通体谅和谐包容个别交往责任统率竞争伯乐完美积极取悦成就行动适应信仰纪律专注排难自信追求分析统筹关联公平回顾审慎前瞻理念搜集思维学习战略成功=价值观+清晰目标+发挥（展）优势+控制弱点1、以优势理论为基础。两大信条：每个人的才干是不变、与众不同的每个人的最大成长空间在于其最强的优势领域选对人——定结果——给空间——建通道2、基于优势的人力资源体系选拔体系——绩效管理体系——事业发展体系如何建立优势组织？A：选拔体系：（人才数学方法）测量才干的工具——用关键职位的明星员工来校准工具——全公司教授才干语言——建立公司集体主题目录——分析所测结果与预期业绩的联系；B：绩效管理体系：（绩效三大影响领域：经营+内外客户+文化氛围）确定评测目标的方式（Q12）——建立员工绩效记分卡——上下级面谈其优势C：事业发展体系：（不同名望+多通道）建立更多阶梯——激励员工攀梯基于优势的人力资源体系（3）、敬业评测Q12TM盖洛普路径GallupPath从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠实客户可持续发展实际利润增长股票增值Q12TM工作环境评测与员工敬业度管理两个M：测量+管理ManagementMeasurement+什么事情我们明知道重要却无法测量？怎样测量人力资本？我知道对我的工作要求。我有做好我的工作所需要的资料和设备。在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。工作单位有人鼓励我的发展。在工作中，我觉得我的意见受到重视。公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。我的同事们致力于高质量的工作。我在工作单位有一个最要好的朋友。在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。最重要的12道问题生产率高的工作单位生产率低的工作单位为什么是这12个问题?不好的问题这些问题不能区分优秀的工作部门和平庸的工作部门.高分低分低分高分好问题这些问题将优秀的工作部门和平庸的工作部门区分开来.高分低分为什么没有如薪酬、福利等问题?问“对”问题--找到最有效的评测问题1,000个不同问题100万不同员工识别优秀部门/班组的共性确定能够区别“优秀”与一般的关键问题现实世界1993年，有人采访财富500强公司的人力资源和组织发展负责人，了解其建立良好企业文化的手段和做法，发现：80%测验员工民意问卷平均长度-150个问题频率-1-2年一次60%声称调查之后情况变糟!诊断评估“我们有什么问题？”问卷冗长面面俱到取代对话不可比中心解决孤立事件关注过去诊断工具诊断评估“我们的文化优势何在？”目的明确推动对话测量重点可比基层负责持续过程面向未来评估工具管理层对一线员工的影响•高层、中层管理人员对一线员工的工作几乎无影响•一线经理对一线员工有直接影响最高管理层中层经理.60一线经理员工.50.40.0.0工作环境评测与管理员工满意度调查群众评议领导举报箱是：Q12TM基层工作环境和员工敬业度的KPI以评测为基础的管理体系Q12TM不是：管理需要评测，评测为了管理Q12T