人力资源管理系列课程

人力资源管理系列课程HRmanagementforNon-HRmanagerrelated非人力资源经理的人力资源管理主讲：张远坤张远坤智慧组织力第一人双因子模式倡导者人力资源管理实战培训专家兼资深顾问绩效管理问题解决专家——长期致力于为企业建立目标与绩效管理体系中山大学MBA北大EMBA特聘讲师健力宝集团人力资源经理香港KINGDOM集团人力资源总监现任欧洲某公司亚太区人力资源总监自我介绍十多年集团人力资源管理实战经验，对于企业人力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验，曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型企业做过整体的人力资源管理咨询案。服务过的客户中国移动（武汉）、深圳电信、东莞银行深圳支行、中行海口支行（五期）、建行广州分行、农行郑州支行（二期）、工商银行温州支行、中国邮政储蓄银行青海省分行、重工集团、科源电力、山西电力局、银川电网、新疆电网、韶山烟草、衢州常烟草、衢州巨化集团、东莞南玻集团、凡客诚品、富士康集团、中兴通讯、金德集团、香江国际集团、中山家具商会、广州恒星冷冻集团、广州旺旺食品、广州第三方企业大学、广州先传科技、深圳金马表业、深圳金至尊珠宝、深圳虞美人美容机构、武汉华星科技集团、深圳泰华电子、四川绵阳森耀集团、四川成都金山房地产集团、仁和药业、一致药业、长宁钻石股份、华南农大、中钢集团、广州古缇服饰、武汉中冶连铸技术工程股份、银绒集团、中国南车、玫瑰股份等。一、总裁训练营《战略绩效导航》《战略人力资源管理》《智慧组织力》二、人力资源系列《非人力资源经理的人力资源管理》《招聘与面试技巧》《战略人力资源管理》《薪酬体系与薪酬管理技巧》《高级人力资源管理专业技能训练营》等；绩效系列：《员工辅导与绩效面谈》《基于KPI的绩效管理体系》《绩效与目标管理》三、MTP--中高层人员管理技能提升《卓越的领导艺术》《基于高绩效的团队管理》《MTP管理技能提升》等。品牌课程课程大纲•一、人才效能最大化下的人力资源管理系统•二、选才篇----如何进行甄选人才•三、育才篇----如何培训员工•四、用才篇----如何进行绩效管理•五、留才篇----如何激励下属/如何管理和引导下属构建人力资源管理体系构建人力资源管理体系核心——明确战略目标，明确企业使命、愿景、核心价值观、管理原则，建立绩效管理体系、报酬激励体系，初步完善人力资源管理大厦框架，支持业务目标的实现。使命、愿景、战略、核心价值观业务运作（结构、流程、信息系统）选招聘选拔育培训开发用绩效考核留报酬激励业务管理人力资源管理理念、政策、策略和规划战略人力资源管理系统包括“一个战略、六大系统、四大支柱”，人力资源管理的核心是“一个架构，两大机制”。一、战略人力资源管理系统介绍人力资源战略平台（一个战略）人力资源战略规划⑴人力资源管理平台（六大系统）人力资源辅助平台（四大支柱）人力资源管理流程⒃人力资源管理制度⒄人力资源管理机制⒅人力资源工具技术⒆组织结构体系⑵职位描述体系⑶人力资源规划体系⑷招聘甄选体系⑸能力素质体系⑹培训教育体系⑺职业生涯规划体系⑻薪酬福利体系⑼绩效管理体系⑽企业文化体系⑾劳资关系管理体系⑿满意度管理体系⒀知识管理体系⒁人事事务体系⒂人力资源管理过程明确价值创造领域，通过建立科学的价值评估体系、报酬激励体系，有效激励价值创造者激励：动力机制价值创造价值评估价值分配公司的核心价值观？公司的使命、愿景？公司的价值是谁创造的？哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？哪些职位对公司贡献最大？如何衡量公司的价值？如何衡量员工为公司创造的价值？关键绩效指标（KPI）是什么？如何进行绩效考核？如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？公司有哪些价值分配形式？公司应建立什么样的薪酬结构？如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？报酬如何与责任、贡献、能力、态度挂钩？价值链目前人力资源在很多企业中的定位和状况*人力资源是后勤服务的角色（打杂的）目前的定位和状况*所有关于人的问题都是HR的问题*公司取得的成绩跟HR无关*………错误认识导致的错误的结果直线经理---不懂如何招聘人---不懂如何去管理员工---不懂如何去培训员工---不懂如何去激励员工------不去承担任何责任！全是HR的问题！！！公司损失---员工缺乏安全感，流失率高居不下---没有凝聚力，一盘散沙---产品质量直线下降---最终影响企业生存------老板全部买单！！！人力资源管理者的定位•企业战略及文化的参与制定者•公司规章制度的制定者及监督者•公司最重要的资源---“人力资源“政策的制定者及领头羊•其他部门人力资源管理的专家及顾问未来/战略现在/操作过程人员战略伙伴变革推动者人事管理专家员工激励者人力资源经理与直线经理的分工部门经理总经理人力资源管理•制定人力资源战略•制定/批准制度•推行政策、制度实施•资源调配•建立、维持企业文化•执行带头人•是一般人力资源管理者•是HRM实践活动的主要承担者.•是专业人力资源管理者•是人力资源管理程序、方法、政策的制定者.二、选才篇–如何招聘一、掌握用人原则二、如何确定面试标准三、了解选才流程面试的步骤及注意点四、面试的步骤及注意点五、结构化面试、行为面试、压力面试、情景面试的方法和技巧六、如何做有效的面试总结评估优秀团队=10%绩效评估+30%教育培训+60%找对人垃圾放对位置就是资源，英才放错位置就是庸才！能不用人就不要用人用人原則用人是长久之计宁缺勿滥适才适所内部求才先于外部求才内部提拔精简原则以人为本理念工作资格/条件工作职责/任务工作的相关性质工作分析/职务说明书职位说明书是人力资源管理的最基础、最本质的工作！！！！职位说明书案例介绍•确定面试标准要围绕着目标的主旋律，什么是影响个人和团队绩效最重要的行为标准。不要被一个人的突出特质打动。•确定面试标准是做选择题，有很多的选项，你要选出重点而不是面面俱到。•人和人之间没有本质差异，有的是程度差异；面试要择优汰劣。•面试成功，不是选择了一个有优点的人，而是选择了对于胜任岗位来讲，培养成本最小，风险最低的人。•很多人不是不会问，而是不会判断，明白了标准，就有了评判力。•确定标准，要不断地探究，一个人适合，最重要体现在哪里。确定面试标准的基本说明人品好聪明能力强有潜力团队合作意识好……我们选择什么样的人才？快速上手长期坚持适应环境能干能一起干能长期一起干人岗匹配人和组织匹配人和组织发展匹配一定工作目标的重要性顺序企业需求人岗匹配人和组织匹配人和组织发展匹配核心竞争力知识技能经验职业素养人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？重要性顺序不同，面试中考察的重点不同。面试官常提的问题及爆笑式回答为什么想进本公司工作？•我十分看好贵公司所在的行业，我认为贵公司十分重视人才，而且这项工作很适合我，相信自己一定能做好•听说这里年轻人多，学习交流的机会也多。如果运气好，能够实现工作爱情双丰收。你自己最大的缺点是什么？•我记忆力不好，多忘事，常常因为工作而忘记了下班时间。•我看书时方法不对，长时间看书以致于眼睛严重近视。你为什么要离开原来的公司？•奶奶那段时间生病，直到病逝，我在家呆了很长时间。•尽管原来的上司很欣赏我，不过我想寻求更大的发展空间，所以离职了。你希望的待遇为多少？•相信贵公司有规范的薪酬制度，按公司制度确定吧•我希望不低于我上一份工作的待遇。非结构化面试的缺陷问题回答1.我们公司的这个职位需要带领30人的队伍，你认为你带团队怎么样？2.这个职位需要到处交流、沟通，你认为自己的团队精神好不好？3.我们公司这个岗位压力特别大，需要经常出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？1.我管人管得不错的，以前带过60人的团队2.我的团队精神非常好。3.我很喜欢出差，以前经常出差。非结构化面试的缺陷1.封闭式问题多，求职者回答只需简单回答，无法获取求职者的更多信息。2.提问已引出问题答案，逼求职者肯定自己的成绩。3.问题未经专业设计，提问随意性强4.答案不确定性多，没有参考答案和评分标准，难以横向比较和选择人才结构化面试法•结构化面试：根据所制定的评价指标，运用特定的问题、统一的评价方法和评价标准，对每位求职者进行评价。•结构化面试的优势–内容确定、形式固定、便于面试官操作；–面试测评项目、测评标准经过分析和设计，具有较高可信度；–对众多求职者的竞争同一岗位，能保持相对公平。•结构化面试的不足–耗费较多的时间组织和设计；–须相同的时间参加统一面试，难以集中；–需要投入较多的面试人员和较大的场地；–内容、形式呆板，过于程序化，不便根据人才的优缺点灵活面试。•为弥补结构化面试的不足，半结构化面试实际应用更普遍。不同面试方法提问对照表传统面试行为面试情景面试压力面试你是怎样给下属分派任务的？请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明假如你有担任了一个销售部门主管，下属有五位老员工和三位新员工，你会如何分配他们的任务？并说明你的理由我认为你在给下属分配任务的时候犯了一个很大的错误，你知道错在哪儿吗？你的前任主管是一个严厉的人还是随和的人？你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例说明假设你遇到一个严厉且脾气非常坏的上司，而你不小心做错了事，你会如何处理？你这样评价自己的前任上司，似乎说明你和他的关系处理并不好，是吗？你的团队沟通能力如何？你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。如果你的某位下属不善沟通，而你又经常出差外地，你如何确保自己掌握下属的工作状态？通过你刚才的介绍，我们认为你的团队沟通能力最多只能给一个及格分。你认为呢？今后你会继续在这个领域工作还是考虑做其它的事情？你个人的职业发展规划是怎样的？倘若你原来的上司开办了一家与本公司业务相同的企业，郑重邀请你加盟并承诺给予你比本公司更好的薪资福利，你会如何处理？请说明你的理由很难让我相信你遇到更好的机会时，还会在这个领域继续工作。你不这么认为吗？招聘种类內部招聘內部招聘为员工提很供好的发展机会建立內部招聘机制（公平、公正、公开）外部招聘流程示意图发布信息接受报名资格审核确定精选名额进入精选流程书面提交方案公开竞赛演说专家评审现场评分审定三、育才篇---有效的培训培训的作用目前企业中存在的问题如何进行有效的培训需求分析如何制定培训计划如何进行培训效果评估OJT培训的要点培训的作用长期目的：满足企业战略发展的需要短期目的：满足企业年度计划的需要职位目的：满足职位技能标准的需要个人目的：满足员工职业生涯发展的需要授人以鱼，供一饭之需；授人以渔，则终身受用无穷！目前企业培训的现状92%的企业无完善的培训体系42%企业有自己的培训部门或主管64%的企业培训大多流于形式32%的企业培训负责人曾有过培训经验90%的企业无培训需求分析94%企业无自己中层管理培训课程培训体系：建立有效的培训体系IMPACT培训模式:有效培训管理的模型部门內部培训员工发展体系技能培训新員工培训自学中心再教育支持计划协会远程教育培訓管理模式员工发展组织战略培训管理讲师管理培训组织培训政策企业对人力训练的基本架构OJT(OntheJobTraining)工作中教导,在工作中或职场上进行的训练OffJT(OfftheJobTraining)工作外训练,离开工作场所的训练SD(SelfDevelopment)自我启发,自发性意愿的自我充实学习SDOFFJTOJT如何进行有效的培训转化和培训效果评估培训目标设计与业务发展能力的连接—前面已进行了分析内部强化—运用培训所学习知识、技能得到奖励限制惩罚—运用培训内容失败时免除责备(某些领域）回馈结果—对培训所学知识/技能运用正确与否给予指导OJT培训人才从哪里来？◇案例讨论—徐课长的烦恼资讯部徐强在公司服务已经5年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调担任课长一职。在他担任课长后，有一个困扰一直沒办法解决；他知道管理者是要「透过他人来完成事情」，他也希望能夠将事情尽量交由部属来完成，不过经过一段时间后他发现，部属的能力似乎都有限不论，对他交办的任务，效率或品质都难以达到要求的标准。非常感叹，