人力资源管理系统建设

人力资源管理系统——将人力变为资本目录•组织管理整体框架•人力资源管理系统与组织战略的协同•人力资源管理系统框架•人力资源管理系统功能模块组织是一个活的生态系统管理是一个有步骤的过程组织是一个活的生态系统战略组织架构工作流程价值观与行为准则绩效标准激励制度组织是一个活的生态系统管理是一个有步骤的过程业务流程123456市场与客户分析愿景与战略设计新产品开发管理市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务管理与支持流程信息技术管理财务与成本管理对外关系管理环境管理人力资源管理7891112固定资产管理10管理是一个有步骤的过程目录•组织管理整体框架•人力资源管理系统与组织战略的协同•人力资源管理系统框架•人力资源管理系统功能模块人力资源管理系统与组织战略的协同人力资本战略的考虑要点包括：•公司需要多少人，怎么样的人？•如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养？•怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？•怎样激励员工为公司目标而努力？根据人力资本战略，设计以下企业人力资本管理体系：人力资本战略规划人员配置人员培训薪酬及激励机制绩效管理企业的人力资本战略和实施必须与其愿景、使命和价值观保持高度一致才能实现企业的战略目标•愿景•使命•价值观•战略目标通过构建核心能力，企业达到制定的战略目标：使命、价值观、愿景战略目标核心能力人力资本战略人力资本管理体系目录•组织管理整体框架•人力资源管理系统与组织战略的协同•人力资源管理系统框架•人力资源管理系统功能模块人力资源管理系统框架能力素质模型组织架构与工作流程人力资源管理信息系统变革管理人力资源战略规划人员配置绩效管理薪酬福利人员发展企业战略组织核心能力企业战略人力资源战略规划能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理人力资源管理系统框架营销战略组织与绩效管理信息系统人力资源管理系统框架信息系统支持流程流程部门C部门B个人绩效考评人事部总监业务技能管理能力个人发展………...工作手册绩效管理档案管理绩效考核………...部门职责人事部日常工作月度工作………...岗位职责人事部总监日常工作月度工作………...流程图薪酬体系………...工资奖金福利期权战略蓝图部门绩效考核系统指标体系目标值奖惩制度………...能力模型人事部总监………...业务技能管理能力个人发展………...推动员工表现不断提升模型业务技能管理能力个人发展人事部总监部门A人力资本项目实施方法评估企业人力资本改进需求、客户期望和未来可能的交付品，决定收集数据的方法根据企业目前状况，结合行业最佳实践，开展评估与比较阶段III:评估与比较根据未来状态要求，识别所存在的问题，进行差异分析，并提出改进建议阶段IV:差异分析与建议对员工进行培训，实施新方案阶段VI:培训与实施对项目成果不断进行管理，对新出现的问题进行评估，并及时予以协助阶段VII:进一步优化和维护根据项目范围收集各种数据阶段II:收集基础数据阶段V:设计与发展阶段I:总体需求评估设计方案与实施计划，并说明对未来培训和员工配置的要求目录•组织管理整体框架•人力资源管理系统与组织战略的协同•人力资源管理系统框架•人力资源管理系统功能模块•人力资源战略规划人力资源管理系统功能模块人力资源战略规划1.组建跨部门的联合工作团队，共同制定人力资源发展战略和规划惠普公司（H&P）鼓励其他部门参与人力资源的管理项目和人力资源规划的编写过程中。IBM公司认为人力资源战略应适应竞争激烈的市场和全球化的组织架构，与企业的整体战略一致，被全员理解与实施。最佳实践最佳实践公司最佳实践原理由于人力资源战略的重要性，通常至少有一位高层领导直接参与、领导工作小组的工作。小组成员来自不同部门，人力资源部门的代表应能全面了解企业的目标，并能以公司的最高利益为原则，作出客观的人力资源发展战略的决策。人力资源战略规划2.谋求企业的价值观、经营理念与整体战略目标之间的协同一致AEROJET是一家生产军用传感器的厂商,公司采用了TotalQuiteManagement(TQM)哲学,使公司文化从命令式的、自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。最佳实践最佳实践公司最佳实践原理采用调查、小组座谈、独立观察者等方式评估公司内部目前的经营理念、价值观。将评估结果与战略目标作差异性比较分析，明确未来的行动计划，以缩短上述差异。调整公司战略目标和战略，或者改变战略实施计划以支持新的企业目标。通过影响并改变员工个人的价值观及理念，支持企业目标与战略的实现。人力资源战略规划3.明确人力资源部应如何支持企业实现战略目标、如何影响组织行为惠普公司（H&P）越来越多地将生产线管理和人力资源发展和管理结合，人力资源部和生产线管理人员共同作出决策，将多余的人力资源流程集中到公司和区域层面上。最佳实践最佳实践公司最佳实践原理列出人力资源部目前的作用、职责，并评估其有效性。要求人力资源部的员工全面、充分地了解企业的业务。在企业的业务活动中，视人力资源部为其他业务部门的平等合作伙伴。人力资源战略规划4.组织行为现状与未来发展目标作差异性比较分析并制定缩短差距的具体策略一项为IBM公司所作的调查显示：人力资源功能必须从独立的部门转变为整个公司的竞争力，这些功能必须和战略结合得更紧密。最佳实践最佳实践公司最佳实践原理企业可以根据组织行为现状的分析了解到人力资源的优势和不足。根据现行的模式设计并发展出理想的模型，同时人力资源专家分析理想模型中对于能力的需求。设计战略行动计划来完成整个的转变过程，其中应注重的领域包括：招聘机制、员工培训及发展计划、奖励体系、价值观与企业文化，公司政策与工作程序。人力资源战略规划5.提供有效途径，保证员工具备实现人力资源战略的技能AEROJET公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队的培训。同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。最佳实践最佳实践公司最佳实践原理明确各部门内部的优势与不足，确定需要获取的能力与设备，完成人力资源的需求分析。根据人力资源需求分析，明确并制定为实现战略目标的人力资源预算要求。成功的企业视员工为企业的资产与投资，对员工工作态度上的要求是“我们能承受不把工作做好的损失吗?”。人力资源战略规划6.发展核心竞争力管理人力资源信息，促成人力资源战略在公司全员范围的共识国内一家大型证券公司人力资源部分三步进行人力资源规划设计：建立和维护公司现有人力资源；分析公司内的人力资源流动情况；根据分析结果对公司未来一段时期内可供的人力资源作预测性计算。最佳实践最佳实践公司最佳实践原理有效地将公司的人力资源战略与各部门的需求相结合，使人事管理人员能更集中精力在人力资源战略和政策方面的研究和关键指标的考量。关键指标分析各部门内部的优势与不足，提供给相关业务部门作为制定年度规划时的信息依据，就人力资源规划的初步提议和讨论的焦点在全员范围内集思广益，获得全员的反馈。•组织架构设计与管理人力资源管理系统功能模块组织架构设计模型公司治理结构内部组织架构法律法规企业战略绩效管理信息技术业务流程提出要求优化岗位职责奖惩影响确定岗位及职责规范制定框架制定和决策限制细化落实限制五大关键的组织变革趋势以职能转向以流程为基础的架构运作职责授权公司总部的战略角色信息技术运用虚拟化组织公司总部担任了更强的战略角色决策制定和组合管理职责集中化团队的授权和战略的清晰沟通相链接从以部门为中心的架构转向以流程为中心的架构以流程来进行人员集中管理通过流程管理来达成公司目标更扁平化和分散的组织架构将运作的职责授权给战略业务单位/资产拥有单位但通过平衡分数卡和绩效合同来提高责任度(accountability)虚拟化组织/业务外包确定核心和非核心业务业务外包适当的组织规模/减员通过对信息技术的整合管理，强化信息技术对管理职能的使能作用，让信息技术为企业创造真实的效益总部对业务单元的管控模式价值来源核心关键的职责我们是谁（公司核心）模式1财务控股型模式2战略控制型模式3专家介入型由与客户最接近的业务单位识别低估的机会来创造价值生成/强制生成规范的管理模式识别并购候选人我们是投资公司由与客户最接近的业务单位创造价值还通过管理各业务单位的链接来创造价值在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略日程的进行我们是一家管理共同体的战略领导者业务单位利用公司专家意见，做出关键决定来创造价值通过专家意见为业务单位提供指导我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者公司的专家意见和控制创造价值共同做出关键决定我们是所有业务单位的关键领导者公司总部与业务单位管理模型的主要模型采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应模式4运营介入型管控模式反映企业自身的价值理念和流程流程关注点公司价值理念架构特点功能部制关注于这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作，将会产生显著的价值促成运营.效率战略资源分配大量参与业务单位的决策制定工作需要公司总部拥有一个相当大的人数，业务单位的经理运作的自主性降低。这个架构常用于单一业务、市场稳定和技术发展变化不大的公司，例如雪弗龙和爱默生电器以及一些处于管制的行业，如电力行业公司适用公司矩阵式关注于这类公司坚信公司总部专家参与业务单位决策将会提升业务单位的绩效。总部和业务单位共同对业务成果负责由于业务单位需要总部专家的支持，因此总部的规模较大，对于一线经理的授权减少。这个架构常用于业务单位风险较高以及业务单位之间业务界限比较模糊的公司，例如,埃克森石油和美孚石油等管理模式促成运营.效率战略资源分配运营介入型专家介入型管控模式反映企业自身的价值理念和流程管理模式流程关注点公司价值理念架构特点适用公司战略协作关注于价值的创造在于两个方面：业务单位更贴近客户；公司总部与业务单位的联接。公司总部只参与设立公司战略和政策，创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理拥有规模小而集中的公司总部，这个模型中，业务单位间的协调非常重要这个架构适用于业务性质完全不同的公司，例如壳牌石油、通用电气、朗讯科技等财务控股关注于价值的创造在于投资于正确的公司，将正确的人员放在关键的管理岗位上，并创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理公司总部只有很少员工。下属的各个业务单位几乎完全独立运作，拥有健全的部门设置，因此总部不需要设立中央人力资本管理部门或者其他各总部部门。公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过一些决策，而不必参与这些决策的执行适用于投资公司，如安然和KohlbergKravisRoberts&Company等公司促成运营.效率战略资源分配促成运营.效率战略资源分配战略控制型财务控制型以流程为中心的组织架构优点消除组织缝隙改进合作与协调缩短响应时间增加可信度增强以客户为核心的概念丰富工作内容缺点经常需要重新设计设施需要变革传统的部门文化需要重新研究传统的纵向职业发展道路可能比传统的功能性组织架构成本更高物流产品开发客户关系管理仓库的管理财务管理流程拥有者执行委员会首席执行官客户基础架构和支持流程项目管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者公司在不同生命周期采用不同组织架构类型•非正式•以企业家为核心•自然职责•灵活•低效率职能式架构•类似活动聚合•功能卓越，专业型强•不同功能部门间难以协调矩阵式•不同分类的整合•提高整合性和协作性•难以适应多线汇报关系水平式•组织围绕关键流程进行运作•流程最优化以为客户增加价值•失去了集权化的优势网络式•内部和外部供应商和合伙人连接成网络，整合管理为客户提供价值•具有创新性和灵活性•难以转换功能驱动运营职能式采购收款付款流程已被认知，但功能仍占优势矩阵式采购收款付款水平式关键流程驱动运营付款申请与现金相联系由于退休引起的招聘公司对战略业务单位予以授权•运作职责被授权至各个战略业务单位/资产拥有单位他们对自己业务单位负有责任和义务•业务流程例如