人力资源整合实例研究

SIKA并购四川柯帅的人力资源整合实例研究1.SIKA公司及四川柯帅公司的介绍1.1SIKA公司介绍SIKA集团于1910年成立于瑞士苏黎士，在瑞士证券交易所挂牌上市。作为一家全球公司SIKA在世界70多个国家设立了约80个工厂和销售公司。SIKA活跃于领先的化学建材领域，主要分为两个领域:建筑和工业。在技术方面，这两项业务领域紧密联系;在商业领域，则因为两个部门侧重于不同的市场，而降低其受经济周期影响的风险。勇于创新、坚持不懈地追求卓越是SIKA公司的传统，开发新技术将为公司、员工、贸易及工业伙伴开创新机会。SIKA中国集团是瑞士SIKA集团在华的全资子公司。SIKA中国集团于1992年在广州成立第一家工厂，开始其在中国业务的拓展。随着SIKA在中国的蓬勃发展，义KA于2006年将中国区的新总部迁至苏州工业园区，同期全新的技术中心也在新一期的总部厂房设立。今天，SIKA(中国)拥有苏州、广州、大连、天津、上海、济南6个生产工厂，及北京、上海、广州、成都、重庆、杭州、无锡、南京、武汉、沈阳、香港、台湾、澳门等分公司，形成了遍布全国的营销组织，生产并销售包括先进的聚梭酸盐混凝土外加剂，PVC防水卷材系统，聚氨酷密封胶，各类工业地坪材料，灌浆材料，加固与修补材料等一系列化学建材产品。SIKA为客户提供“从屋面到地面”全方位的解决方案及强有力的技术支持。SIKA凭着卓越品质和产品多样化雄踞中国市场。SIKA的文化:始终不渝、追求完善品质和服务。SIKA的远景:SIKA中国将为客户提供领先的技术和优质的服务，并在其关注的市场领域中能成为领导者。1.2四川柯帅公司介绍四川柯帅外加剂有限公司2004年3月成立于四川成都，新工厂坐落于成都市新津县境内的“四川精细化工园”中，它是由中国混凝土外加剂行业的三大领先企业:四川柯帅、北京冶建、广东柯杰共同投资成立的，系目前中国混凝土外加剂行业优势战略联盟集团，不断地为日趋发展的各类混凝土工程(商品硅工程、水电枢纽工程、道路桥梁工程、其它工程)提供技术成本领先、服务质量一流的系列混凝土外加剂产品及原料、以及新型化学建筑材料的产品和服务。公司一期各类固定资产投资5000万元以上，为目前中国混凝土行业投资最大的企业之一。公司生产的各类高效减水剂，均采用了当今先进的技术和设备，公司拥有国内外加剂行业齐全、先进的检测控制仪器及设备。公司生产的聚梭酸盐系高性能减水剂，技术含量达到国际先进、国内领先水平，现已成为西南乃至全国的知名外加剂开发、生产、运用型企业。四川柯帅外加剂有限公司经过多年的发展，现在已形成了多种产品综合科学配套、年生产聚梭酸系高性能减水剂5万吨、蔡系高效减水剂6万吨、三聚氰胺系高效减水剂2万吨，复配产品20万吨的生产能力。为了降低成本，减少重复运输，柯帅公司先后在雅安、攀枝花、峨眉、眉山、彭山及云南、贵州等地合作建成有激发剂、早强剂、速凝剂、缓凝剂、膨胀剂、高活性掺合料等原材料与产品的基地。多年来，柯帅人凭着坚定不移的奋斗激情与勇于探索的钻研精神，先后获得了四川省重大科学技术研究成果奖、质量管理体系认证证书、发明专利证书、四川省建设科技成果推广项目证书、成都市科学研究成果证书等多项资质荣誉，为柯帅外加剂的发展之路奠定了坚实的基础。柯帅的经营方针:创技术成本领先优势，以务实创新取得发展。柯帅的远景:做中国外加剂的行业先锋。柯帅历年来的主要工程业绩如下:路桥有:重庆朝天门大桥、重庆嘉华大桥、重庆石门大桥、宜宾长江二桥、成渝高速、成雅高速、成绵高速、成南高速;水电站有:三峡工程、锦屏电站、云南满湾电站、广西龙潭水电战、四川鱼跳电站、清江水布娅电站、新疆石河子电站、云南个旧宝石电站、四川草坡电站;市政工程有:成都双流国际机场、成都地铁工程、四川电视塔、昆明世博会工程。2.并购的原因SIKA的业务非常多元化，囊括了很多不同的领域，拥有优良的产品，尖端的技术，是全球市场的领导者。随着中国在世界经济中越来越重要的地位，SIKA也在中国投放了更多的资源，包括人才、技术、厂房、设备及营运资金等。为了使SIKA有限的资源在中国市场获得最好的效果，SIKA在中国正逐步通过扩大自身的生产销售能力，及重组并购来扩展在中国的市场份额、获得更大的竞争优势。SIKA中国在经济发达的北部地区、东部地区和南部地区都设有生产工厂，以使产品能以最快的速度交付给客户，缩减运输成本，提高产品的竞争力。中国西部经济的高速发展也吸引了众多的外国投资者，SIKA也于2007年初在成都和重庆设立销售公司，开始西部市场的拓展。通过两年多的拓展，SIKA虽然在西部的市场上取得了很大的进展，但与其他竞争对手相比，仅占有较小的份额，这也反映出SIKA在西部地区高速发展的市场前景上还不具备明显的竞争力。这其中的原因很多，有市场进入时间较晚;品牌在西部地区的认知度较低;产品定位于高端市场，而西部的高端市场份额相对较小;西部的市场渠道尚在建设中;高额的运输费用和供货不及时也降低了产品的竞争力等。为了加速在西部地区的发展，SIKA公司开始规划通过在西部地区寻求行业内的合作伙伴以提高市场竞争力。四川柯帅公司，作为一家民营公司，经过几年的发展，成为一家很有竞争力的公司。该公司的产品主要定位于中低端市场，在西部地区有众多类似产品线的小型民营外加剂工厂，面对着如此激烈的市场竞争，公司也处于一个发展的瓶颈期，也存在着一些弱势需要突破，比如产品的技术创新较慢、规模高速扩展的资金缺口、高端人才的引进困难、企业抗风险能力较弱等。因此从自身的利益出发，四川柯帅公司也希望通过与国际知名的化学建材公司合作，扩大自身规模和竞争力。在此契机下，两家公司都希望通过规模扩张、强强联合来获取竞争优势、实现经验共享与互补、实现协同效益。从以上分析可以看出，双方的优势互补，为双方的并购合作创造了有利的条件。双方公司于2008年4月底就合作意向达成了初步协议，并于2008年6月3日，SIKA中国集团与中国西部混凝土外加剂市场具有领先地位的四川柯帅外加剂公司签订了合作协议，通过强强联手，大力发展中国西部混凝土外加剂业务。3.并购后对人力资源整合的挑战无论并购规模大小，对并购的管理与管理一个发展中的公司是完全不同的。企业并购对双方员工特别是被并购公司的员工的冲击非常大。当要被并购的消息各处传播时，被并购方的员工会感到非常不安，工作的气氛发生了变化。这种现象并不是并购方管理层可以按照自己的意志加以允许或阻拦的。每个受到并购影响的人，特别是高层管理人员，都应接受这个现实，并认真考虑如何面对各种可能的变化。在此案例中，作为被并购方的四川柯帅公司从并购计划开始、并购谈判过程、并购协议签订、及并购后，都不断地面临着方方面面的挑战。3.1并购带来的心理冲击随着并购计划的宣布，员工心绪不宁、角色模糊感以及由此产生的员工对未来的不确定性感会在整个组织中弥漫和扩散，并形成一种组织氛围。在这种氛围下，每个人都急切想知道在新的组织中自己将会处于什么位置，担心并购对自己岗位要求的变化、或报告关系发生调整，即使是原来的高层管理人员也会希望得到一定的职位保证或承诺来缓解心中的不安。由于这种角色模糊感，令员工的创造力和积极性会大幅下降，对领导的信任度也会随之下降，并产生极大的自我保护意识。在此种状态下，员工会花费大量的精力和时间去收集自己认为有用的信息，以缓解自己角色模糊感带来的心理冲击。3.2并购对员工行为的负面影响组织中的信任度一旦下降，人们的言行便开始谨慎起来，从正常渠道得到的可靠信息减少，最终接收到的信息很可能是已经经过筛选、扭曲和删改的。交流的机制越来越复杂，交流的渠道延长，使交流的有效性和工作的协调性降低，大部分的雇员会抱着“等一等，看一看”的态度，谨慎地选择自己的行为。另一方面，当雇员不知道或不能肯定并购产生的对自己岗位要求的变化，或者不能肯定自己是否有能力胜任新的岗位要求时，雇员就可能采取抵制变化或消极应付变化、被动工作的态度，从而导致团队的凝聚力和工作效率下降。在实施并购之前和之后的一段时间内，被并购企业的计划和目标通常变得不够明确，而对于那些认为自己最有可能被合并、重组或完全撤消的部门员工的方向意识弱化，会丧失一些进取愿望。并购所带来的心理压力、不确定感也会导致员工“跳槽”的现象，而关键人才的流失将对并购后的整合带来不利的影响。4.企业并购中人力资源整合的原则并购对员工的心理冲击和不利的行为影响，要求公司的管理层必须采取相应的人力资源管理策略，通过有效的管理措施来缓解并购对员工的心理紧张和压力，消除员工的不信任，引导员工将时间、精力和才能应用到公司的发展战略中来，激发员工的工作热情，调动员工的工作积极性和创造性。4.1以人为本原则人力资源的整合是并购中一切整合的核心。企业并购中人力资源整合的对象是“人”，而人力资源是企业所有资源的核心，所以对人力资源的整合应该遵循以人为本的原则，不能像对待物质资源那样，采用简单剥离、重组的方法。首先应该要认识到人力资源是企业的核心资源，体现着企业的核心竞争力。其次，企业员工所拥有的知识经验、技术能力是企业宝贵的财富。企业原有人力资源同新的整合经营间有着较大的兼容性。企业的基层员工对原企业的物质资源十分了解，当并购完成后，无论物质资源如何处置，这些设备仍要在新的生产经营中运转，而这些员工则是操作这部分机器设备的最合适人选。原企业的管理人员对企业日常的经营管理比较熟悉，了解企业的优劣势，有的还掌握着稳定的客户群。他们都是企业宝贵的财富。人力资源整合工作要充分考虑被卷入并购中的员工们的心理状态，真正了解员工对并购的期望、对企业的期望，这样采取的措施才能深入人心，行之有效。随着并购的不断深入，员工能够深刻地感受到自己在并购中的地位，对并购的未来充满信心，不断融入并购过程。这样，并购的成功才会有所保障。总之，以人为本的原则就是充分利用原有的员工。尊重人、理解人、关心人、培养人，是人本原理管理思想的基本内容和特点。4.2和谐性原则并购中人力资源整合要尽量做到合理、合法，同时又要合情。所谓合理，是指并购企业人力资源整合管理需服从于企业并购的战略目标。但在合理的同时，要充分考虑被并购企业所处的政治法律环境，遵循市场经济的法治原则。同时又要考虑到“以人为本”，做到合情。一句话，人力资源整合就是要做到“有理、有利、有节”，要在和谐的氛围中平稳度过整合阶段。4.3收益一成本原则并购整合的成功很大程度上取决于对并购成本的有效控制。这也会直接影响到企业日后的绩效。企业并购中的人力资源整合本身存在很大的成本，可以分为直接成本和间接成本。首先是直接成本，如整合人员的工资支出、调研费用、办公费用、人员考核费用、甄选费用等。其次是间接成本，由于人员聘用本身也存在风险，会带来潜在成本。如果判断准确，选对了人(一般指高层主管)，可以给企业带来巨大的收益:相反，用错一人，就可能给企业带来毁灭性的后果。最后，在人力资源整合过程中，还存在一个机会成本。尤其是在岗位有限时(一般指中高层)，用一个人意味着丧失使用其他人的机会。总之，应当从收益和成本两方面综合考虑人力资源整合管理问题，既要保留和吸纳优秀人才，保证并购收益最大化;又要充分考虑由此可能产生的成本风险，尽量降低人力资源整合的整体成本。4.4权变原则并购企业人力资源整合会受到并购目标和环境的制约，特别是企业原有的人力资源状况的制约，因而不同状况的企业和不同类型并购的人力资源整合过程是不同的，其所需时间和侧重点都会有所不同，不同阶段采取的措施也会不一样。尤其需要注意的是，观念的转化需要时间，组织结构的转化、企业制度的变迁、人员成熟度的提高、习惯的更新都需要一个过程。这就要求并购企业在进行人力资源整合时要根据并购方式、并购前提、并购进程以及人力资源的不同侧面等因素来调整其整合的具体策略、措施、时间和速度等。4.5心理契约重构原则“心理契约(psychologicalcontract)”是美国著名管理心理学家施恩(E.H.Schein)教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合