人力资源新突破

人力资源新突破创达管理咨询室2013.7.28目录如何用人胜任能力与人岗匹配靠什么激励绩效如何管理人事、人力与人才如何规划人力资源人力资源谁负责普通面试官怎样面试培训的识别培训体系资源与员工关系人事、人力与人才考勤及核算；扣款及核算；谈话；签订合同；办入职手续；开调令；核算保险；填写档案……了解兴趣/特长/悟性/观念等；培养；激励；成本收益；组织凝聚；人岗匹配；专业；制度规范……主动学习；执行到位；管理差异；识别、分享和运用规律或方法；解决问题……三个层次人力资源谁负责单向思维：老板负责？副总负责？人力资源部负责？职能部门负责？角色负责理念、定义、目标、策略、原则、方法融合、激励、指挥、沟通、裁决、创新帮助、支持、关爱、信任、尊重培养、锻炼使用、引导人力资源谁负责职能价值过程认识的三维一体多向思维人力资源谁负责上下级差异或矛盾平级差异或矛盾共同上级或更高上级专职人力资源人员最高管理层目标：理念、目标、政策、方针、方法、措施等纲领规定接收和反馈执行、初裁、沟通、激励、反馈策划、优化、二裁、培训、指导、反馈决定、终裁和定义价值角度过程角度理念、目标、政策、方针、方法、措施等纲领规定战略提升支持组织职能角度理念、目标、政策、方针、方法、措施等纲领规定战略提升支持组织拉车结构阶段一阶段二普通面试官不专业！不懂品质的真正含义！没有气质！不大气！有私心,……理性思考：1、面试的逻辑如何？目的性、结构性、重复性、再现性…2、面试的风格如何？耐心、细节、平等、开放、随和…怎样面试案例：天正集团董事长高天乐说：我们找人也有一些原则，用人要过三关：正直、智慧、成熟。所谓正直，就是这个人必须要说真话，这是第一关。第二个是智慧，这个人是不是好学的，这个很重要。第三个是成熟。从企业发展的角度来看，更重要的是培育有潜力的人，这才是企业一个非常重要的用人之道。奔腾企业董事长刘建国则将激情和思路列为企业需求。怎样面试专业悟性容忍责任感高等级中等级低等级广度深度精度面试逻辑结构培训的识别现状：•新老员工、层次不同、职位不同、职能不同、兴趣和态度不同、悟性不同、认识特点不同、工作时间差异、基础不同、针对的问题不同……问题：•培训识别哪些方面：针对什么问题？谁需要培训？已经掌握了什么？掌握到什么程度？岗位要求和个人需求是什么？学习习惯是什么？谁来培训？培训方式是什么？培训什么？如何跟踪？怎么解决培训问题？人才、高级人力、中级人事、初级培训体系培训有效培训岗位及层次体系培训测评体系培训内容和教材体系培训师资体系培训跟踪与评价体系三大层次单层结构培训体系理论实操差异分析与改善规律和方法如何用人A能力超群，但就是不会与上司及公司领导处“关系”，结果在当地还算可以的B企业工作了5年迟迟得不到重用，最后，不得不遗憾离开公司，到另外一家公司担当了要职。相反，C君虽能力不足，但见风使舵，左右逢源，深得领导赏识，最后做到了副总的位置，但由于能力有限，分管的工作毫无起色。但由于他的“特长”，却依然在企业“招摇过市”，“风光无限”。还有一些企业，产值做不上去，便不加分析，认为内部缺乏人才，抱着“外来的和尚会念经”的思想，高薪聘请一些人士，请来的人员也不乏一些“高人”，能很快扭转局面，但大多数却是错判自己的能力、善于忽悠、“水土不服”或者照抄照搬，不符合企业实际，到头来却是将企业引入了歧途或者得不到期望的投入产出，白白浪费高薪。其实，老板们根本就不清楚，企业内部的人才就不少，自己却熟视无睹；或者内部人才很有潜力，只是还没有打通任督二脉而“开窍”。笔者认识的一个朋友，曾是一家公司的司机，在企业生死存亡之际，他“挺身而出”，接手了企业，不出几年光景，就把企业打理的红红火火，一年一个台阶，成为了省里的重点企业。这不能不说是对“企业内部无人才论”的绝大讽刺。人事、初级如何用人认识人性•权力观、责任观、价值观、人际观、专业度、组织力、悟性、灵活性、理解度…关联影响•每项因素会有什么影响？有无强因果关系？影响范围？影响程度？关联影响？用人原则•用人如治水，疏导强于控制用人三原则如何用人用人策略举例：分层识别和定义、赏罚严明、江湖义气、拔高考察、树立权威、用人之长、招人谨慎、用人在精、识别人性、群众路线、才能互补、团队至上、条件例外、轮岗培养、互相监督、责任明确、宽以待人、言传身教、实践考察、注意细节…识别人性尊重个性形成合性小组柔性警惕私心管理团队运作原则使用的个体通则如何用人诸葛亮“七观”穷之以辞辩观其变咨之以计谋而观其识告之以难而观其勇醉之以酒而观其性临之以利而观其廉期之以事而观其信问之以是非而观其志多读历史，多学方法：用人不计仇（李世民用魏征、齐桓公用管仲)；李世民开科取士与竞岗；用人不疑、多听谏臣、善用运营矛盾之人（如晏婴鲍叔牙相齐）、慎用骄人（马谡、赵括）、看重独立精神（朱镕基）、三顾茅庐；成为用人大师如何用人有一次汉武帝到郎署视察工作，见到一位老者，衣服破烂，两鬓花白，步履蹒跚。汉武帝非常惊讶，就问他：“你叫什么名字？什么时候入的郎署？”老者答日：“我叫颜驷，是江都人，在文帝的时候做的郎官。”武帝又问：“你怎么这样大年纪还是个郎官呢？”，颜驷回答：“文帝喜欢文人而我好武，景帝喜欢老人而我那时还年轻，而您喜欢青年我却已老了，所以，我虽然三朝为官却始终未能得到提拔。”武帝听了，非常有感触，当即提升他为会稽都尉，以谢他的一番直言。这个故事告诉我们，用人的时机把握不好，就会埋没、荒废人才。负能量：任人唯上、任人唯帮、任人唯拍、任人唯吹、任人唯亲如何用人假如我们要从以下候选人选择一位造福人类，你会选择哪一位？A、笃信巫医和占卜，有两个情妇，有多年的吸烟史，而且嗜好马提尼酒；B、曾被两次刚出办公室，每天中午才起床，读大学时曾吸食鸦片，每晚都要喝一公斤白兰地；C、曾是国家英雄，保持素食习惯，从不吸烟，只偶尔来点啤酒，年轻时没有做过犯法的事；是不是你已经有最佳人选了呢？战国初，魏文侯派大将乐羊讨伐中山国，碰巧乐羊之子乐舒正在中山为官。两军交战，中山国想利用乐舒迫使魏国退兵，乐羊不为所动。为把握胜局，乐羊对中山国采取了围而不攻的战略。消息传到魏国，一些谗臣纷纷向魏文侯状告乐羊以私损公。魏文侯不轻信，当即派人到前线劳军，并为乐羊修建新宅。乐羊等待时机，一举攻占中山国。班师回朝后，魏文侯大摆庆功宴。酒足饭饱后，魏文侯搬了一个大箱子令乐羊观看，原来里面装满了揭发乐羊围城不攻，私利为重的奏章。乐羊激动地对魏文侯讲：“如果没有大王的明察和气度，我乐羊早为刀下之鬼了。”用人不疑是多么的重要。人岗匹配一个做企业的老板曾向我诉苦，说该公司由于更换了几任营销总监，每个总监上任，不管三七二十一，都要开发一系列的产品，以显示自己的思路，但由于缺乏市场论证，造成产品销不出去，大批量的包材积压，致使流动资金周转不灵，企业陷入困境。1、“外来的和尚”会念经吗？2、大集团、名牌企业、高管的经历有多大价值？3、是群众的成功还是自己的能力？人岗匹配早在1980年，一项调查就发现了“人岗不匹配”的普遍性。当我们谈论“人岗不匹配”时，倒不是在说70%的人都是失败者，事情并没有那么糟糕，只是表明，大约有七成的员工并不是真正待在最适合、最能发挥潜能的岗位上。当然他们还是能够工作的，也许他们自己并不觉得有什么不妥，但从整体来看，资源的价值没有最大程度的发挥。张飞绣花，黛玉杀猪？人岗匹配曾有一个老总感言：“刚刚做完战略咨询，但手下没人，外聘不理想，只好将花费几十万的战略方案锁在柜子里，无法实施也不敢实施。”也有老总感慨：“企业战略实施不理想，好多事情到关键时刻却执行不下去，手下无人可用，大事做不了，小事还凑合……”。那么，企业岗位究竟需要什么样的人？企业需要的是有抱负的人、能干事的人、理解战略变革紧迫性的人、经验丰富的人、能吃苦的人、反应敏捷的人、有团队意识的人、不计较个人眼前得失的人……。其实，企业设置的岗位，是要集十项全能于一人，这样的人目前还不存在，即便存在，也早就自己当老板了。自以为是的企业人岗匹配用人喜欢有经验，经验不等于胜任：经验只能说明做过，不代表喜欢、总结、钻研、成果，管理者对经验的认识不够专业和深入，认为“经历”就是“经验”，实际需求的是“创新”经验。凡事喜欢关联到沟通，认为原则性强就是难沟通，其实并不真正了解沟通的本质。培训与指导不够：如工作流程、相关信息、职能分工等，却很少有企业识别、培训。岗位设置缺乏合理，对岗位的工作内容和职责不清晰、详尽；对岗位的特质、能力、态度等要求没有识别和构建；缺乏有效的方法来衡量员工的个性、效能。人岗匹配高等级中等级低等级广度深度精度理性思考：1、什么是岗位真正期望的？定义？其充分性和有效性如何？2、什么因素与期望有强因果关系？其实证是什么？3、我们是否识别、定义、构建并运用这些框架？事物二事物三事物四下一状态逻辑动态方法人性思维逻辑哲学人岗匹配人性思维逻辑哲学兴趣、特长、风格、态度、悟性、责任心等多向、结构、动态、实证、价值、关联等解析、归纳、演绎、比较、抽象、概括等辩证法、历史观、认识论、方法论等人事、初级怎么激励向下激励•向中下层员工倾斜，群众强，企业强激励人才•对内部人才熟视无睹，是最大的浪费激励进步•鼓励进步等于推动卓越，细节决定成败激励业绩•业绩的提升带来组织的进步激励的政策倾斜怎么激励面对过程的激励方向上进的动力荣誉使命竞争尊重兴趣危机心理需求金钱平台知识承诺参与温馨激励内容的识别与选择绩效如何管理笔者几年前服务过的一家股票上市企业，曾经在一些省会城市设立分公司，运作几年了，分公司一直亏损，每月销售额抵不上发工资的钱，并且浪费严重，促销品，广宣品随意都可领出来，工资发放也很随意，体现不出多劳多得，缺乏相应的晋升激励、绩效管理及竞争机制，用分公司经理的话说，企业上市了，“圈”了一个多亿，钱多的不知道如何花了。如此没有核算及成本意识，企业怎么会发展。果然不出所料，前不久到济南出差，恰巧碰到以前的分公司经理，谈到那家公司，已经到了山穷水尽快要“牺牲”的地步了，而他，也早已离开了那家公司。大锅饭绩效如何管理绩效≠考核工资和奖金组织绩效部门绩效个人绩效绩效不佳态度？支持？方向？方法？专业？绩效的层次和实质人事、初级绩效如何管理面谈的逻辑专业、系统、精深的知识成功面谈领导风格组织能力资源支持信仰、理念等.人员流失率、招聘到位率、销售额我控制不了啊？人事、初级绩效如何管理组织扁平化：减少中、高层；流程精益激励什么考核什么定量要合理；定性到行为；评价权威性；确保投入产出价值研发精细化管理如何规划人力资源盲忙茫人类因认识和规划而清晰美国通用电器公司的领导人选拔过程于19世纪早期形成，选拔继任者已经成为通用领导者的一种习惯与责任。杰克·韦尔奇提前9年开始选择接班人，他在1991年谈到公司继承人规划时说：“从现在起，选择继承人是我要做的最重要决定，这件事几乎每天都要花费我相当多的心思。”而韦尔奇的这种做法也不是他自己发明的，他的前任琼斯就提前7年（自1974年始）开始选拔候选人。琼斯和他的高层人力资源小组密切配合，花了两年时间把96个可能人选减少到6人，其中包括韦尔奇。为了测验这6个人的能力，琼斯任命每个人都担任“部门经理”，直接接受ＣＥＯ办公室的领导。随后的三年里让每个候选人经历各种严格的挑战：言谈、论文竞赛和评估，韦尔奇最终赢得了这场严酷的耐力竞赛。这种严格的、马拉松式的领导人选拔制度是保证通用电气常用不衰的重要法宝，也是任何外部选拔机制不可比拟的。如何规划人力资源自主管理效益分享培训使用组织形式活动方法1、企业战略：定位不同，所用的人是不一样的。我们天正2001年提出来未来发展的战略目标是，“三年翻两番，创国内一流，四年创世界品牌”。根据这个战略目标，我们确定的战术是“三个转移”：第一个转移依靠科技技术将企业由劳动密集型向技术密集型的产业转移；第二个转移就是由国内市场为主，向国内国际市场并举转移；第三个就是从原来单一的商品经营，向商品经营、资本经营并重发展。2、构建有竞争力的团队？3、形成梯队？4、定义价值？专业产生价值人事、初级资源与员工关系人力信息资金技术客户社会国际外协管理内