人力资源管理经典教程-图文并茂

人力资源管理图解2目录人力资源大于天人力资源管理“十二”误区人力资源管理新课题现代企业人力资源开发的主要特点人力资源管理理念创新人力资源体系人力资源策略工作说明书传统与现代职业发展重点的改变职业生涯管理中的角色管理者在雇员发展中的四种角色职业生涯管理程序3目录企业人员招聘存在的问题人员招聘“金字塔”招聘流程图招聘方式的比较培训的原因和方法培训“四级”评估体系考核观念比较考核“三要素”考核流程中国企业激励误区薪资体系及适用范围4管理=控制，雇员=孩子；管理=服务，雇员=同事。人力资源大于天51.重视外部人才引进，忽视内部人才开发2.重视人才数量，忽视人才群体结构优化3.重视人才引进，忽视人才使用4.重视人才学历文凭，忽视人才素质能力5.重视人才绩效，忽视人才差异6.重视人才投资效益，忽视人才施展才华的条件7.重视人才储备，忽视人才浪费8.重视人才使用，忽视人才培养9.重视人才才干，忽视人才流动10.重视组织稳定，忽视人才流动11.重视人才贡献，忽视人才需求12.重视物质奖励，忽视精神激励人力资源管理“十二”误区6职业管理阶层的形成新老创业者在内关系与矛盾调整价值创造者与价值分配形式多样化价值评价体系的重建与一次创业思维惯性理性与人性管理自由雇佣与长期雇佣矛盾人才流动与留住人才矛盾长期报酬制度与短期报酬制度矛盾人力资源管理新课题7企业设计师搭班子●定战略●带队伍金融设计师资本运营的先行者●设计金融动作方案兼任证券师的职能●具有国内外融资能力财务专家在财务政策、组织、方法上深入工作●筹措资金，保障筹资渠道通畅管理工程师发现、分析管理问题（企业诊断）管理体系设计（管理规范）管理制度执行与监控（操作与反馈）营销工程师市场调查、分析与预测●市场目标、销售目标制定销售政策、组织和人员培训●促销计划和活动策划铺货、运输、交货、回笼贷款等销售工作培训工程师制定培训计划、培训教材、培训人员和传播新概念、新方法和新技巧人力资源保值、增值，开发企业人力资源技术工程师新技术引进与消化、研究与开发技术改造及革新新技术产业化产品工程师质量控制生产成本控制客户服务及技术支持现代企业必不可少的人才8人事管理人力资源开发人力资本运营人力资源现状分析定员定编，依据当前生产状况决定人员配置多为感性认识以企业经营战略为导向对员工的构成进行理性分析（年龄、性别、学历、技能等）用货币来衡量、评价现有的人力资本的价值，更具比较性追求利润的最大化员工招聘计划成分多随意性大全面考察个人素质“只挑最好的”以投资回报率的预测为基础决定取舍“只买好的，不买贵的”员工培训以解决现在问题为目标的一种活动多为技能培训以文化和谐，素质提升为导向培训内容广泛制度化，规范化以可预期的未来收益为导向选择收益最大的培训方案员工激励为内部价值分配进行的员工排序多为单纯的业绩评价或论资排辈缺乏明确、统一的考核关注员工的未来表现PDCA的循环管理过程具有公正、明确、统一的考核标准用科学的方法对员工价值进行评估，并不断指导员工进步员工使用以已发生行为奖惩由于考核结果的不公正，导致激励效果不明显“30年一贯制”，激励层次模糊以公正的考核结果为依据以员工的需求结构为导向激励的效果明显增强将员工的知识、技能、经历、态度、企业家精神等价值量化，通过职工持股计划，形成内在激励“拉朗配”责以能授，职以需设人适合于岗位，岗位适合于人以预期收益决定岗位的设定和人员调配三阶段公司人事管理职能比较9实物形态价值形态面向未来人力资源开发人力资本经营面向过去人事管理人事管理与人力资源开发、人力资本经营的比较10“人事关系”成为总经理的最重要事宜之一重视员工作为有“尊严”个体的存在重视用工作目标引发员工的主动性重视用职业生涯设计开发员工潜能注重“传、帮、带”的现代导师制度注重在工作中培养员工的成就感注意了解员工的士气，倾听员工的呼声注意团队精神的培养注意沟通技巧的训练使用注意团体气氛的融洽，营造“学习型组织”逐步地引入人力资源会计制度，注重对员工的培训投入现代企业人力资源开发的主要特点11人力资源管理理念创新企业与员工单一契约关系企业与员工利益共同体12人力资源管理部门的创新工业经济时代知识经济时代人力资源管理工作性质反应式前瞻式功能部门导向企业导向作业性策略性以技术为前导以企业策略为前导专注企业内部整合内外部，考虑整个社会以顾客为焦点建立人力资源策略与政策人事部门负全责人力资源部门与直线部门共同承担责任人力资源部门的组织功能结构弹性化的组织为员工服务企业经营伙伴为本部门服务为直线部门服务人力资源专业人员的生涯人力资源领域内发展重视企业内的轮调人力资源专才企业经营管理通才专注当前专注未来13人力资源管理方法手段的创新方法、手段概念说明工人团队(taskforce)有共同目标、共同价值观、共同任务的人组成的团体。团队的成员一般是不同领域的专才，具有进取心及敏锐的洞察力继任管理(successionmanagement)建立顶尖人才库，将具有潜在领导才能的人吸引过来，从中挑选技术先进打造一代企业帅才通过成立专门的小组或聘请专业评估员，对各位经理的能力才干作准确、无偏的评定，挑选隐藏着的有潜力的人才。通过各种方式，“量体裁衣”地开发和培养候选人。竞业避止是同业竞争中的一种约定。为防止不正当竞争，用人单位与掌握商业秘密的职工在劳动合同中约定，职工在终止或解除劳动合同后的一定期限内负有保密义务，不得到生产同其产品或经营同类业务且有竞争关系的其它单位任职是对企业重要管理人员和技术骨干的从业限制。但企业必须向有关人员支付一定数额的补偿费。年限和范围要适当，一般年限不超过三年雇员租赁(employeeleasing)根据企业要求，由职业雇主机构（ＰＥＯ）雇佣企业员工，按照有关标准和惯例替他们进行工资、福利等一般性人事安排，然后把员工“租赁”给企业使用。有实力的ＰＥＯ还能及时向企业提供有关信息，对工进行工作安全教育，技能培训。雇员租赁可以提高企业人力资源管理的效果与效益，增强企业与员工双方的满意度。同时，雇员租赁会增加企业的经营成本。14人力资源部门与直接部门的人力资源管理职责直线部门人力资源部门招聘和挑选通过提供岗位职责辅助进行工作分析说明本部门未来员工需求描述“人员要求”使人力资源部门可以确定甄选测试面试应征者及决定聘用与否按直线部门提供信息制作职务说明书制定人员计划确定抛出方式及渠道进行初步挑选并向直线部门推荐可能的应征者培训和开发按照公司和工作需求指导员工，指导和培训新员工评估、推荐培训经理领导、授权建立工作团队利用企业的评估表格考核员工绩效评估下属的职业进展并就职业选择给予建议准备培训材料、指导文件和大纲按照ＣＥＯ描述的企业愿景，就管理人员培训计划向ＣＥＯ提出建议提供关于有效组织、操作开发培训和团队建设等资料服务制定绩效考核工具，保存评估记录报酬提供关于岗位特征和岗位相对价值的信息，作为薪资决策的基础决定下属的激励形式及数量决定企业的员工服务福利为决定企业每一岗位的相对重要性而进行职务评估进行薪资调查，确定其他企业相同或相似岗们的报酬提供直线部门物质激励和薪酬计划种类相关资料与直线部门共同决定企业福利和服务，包括健康保险和退休金员工关系建立相互尊重和信任的工作气氛不断提供劳动协议条款确定企业的抱怨程序与劳动协议相符，通过调查确定对抱怨的处理与人力资源部门共同进行集体协议谈判调查分析潜在的造成员工不满的因素培训直线部门经理如何解释协议条款和应避免的法律陷阱就如何处理抱怨向直线部门经理提建议，并帮助抱怨相关集团达成一致意见15现代企业规范化人力资源管理模式企业战略组织结构职能设计职位设置职位描述人员招聘职位评价目标考核薪酬政策人才开发16海尔集团“三工并存，动态转换”管理优秀员工合格员工试用员工17人力资源体系企业经营战略人力资源战略人力资源信息系统招聘甄选培训开发薪资福利绩效管理员工关系18人力资源策略我们要建立什么样的企业文化？对管理员工的指导思想是什么？是控制、激励？还是兼而有之？对公司管理、技术和市场三大骨干，如何激励？我们的人力资源计划是什么？我们需要多少什么样的员工？如何提供我们采取何种方式为企业提供管理继承人？外部招聘还是自己培养？我们采取的薪资福利市场是什么？最高、中间还是中偏上？鼓励长期服务还是用短期高现金收入吸引员工？19人力资源规划工作程序供求预测确定目标和政策拟定招聘、培训、提升计划实施控制和评估20业务发展计划企业战略•企业中期发展战略目标•下年度具体发展目标•当前业务发展评估分析制定人力资源规划内外部人力资源状况•内外部人力市场供给•竞争对手状况•人员流失率人力资源需求计划•质量•时间•内部、外部•培训发展•组织设计•岗位调整•所需成本人力资源分析21人力资源规划项目与内容规划项目具体内容总体规划建立人力资源信息系统预测人力资源供需状况采取措施平衡供求人员补充规划明确需补充人员数量、类型、层次拟定人员任职资格拟招募地区、形式、甄选方式培训开发规划拟重点培训项目培训时的对象、教师、方式、效果以及与工资、奖励、晋升的关系人员分配规划规划部门编制拟定职位人员任职资格，做到人适其位职位轮换时间、范围及人选人员晋升规划建立后备人员梯队规划员工职业发展方向确定晋升比例、标准工资奖励规划进行薪资调查进行内部工作评价拟定工资制度和奖励制度进行绩效考核劳资关系规划提高员工满意度增进沟通实现全员参与管理建立合理化建议制度退休解聘规划退休政策解聘程度制定退休、解聘规定拟定退休、解聘人选22人力资源供给预测技术比较变量替代规划继任规划预测时间０－１２个月１２－３６个月人选能得到的最佳候选人直到空缺出现才有可能任职层次指定的优先替代人选直至空缺出现才有可能规划重点公司或职能部门内部职位的垂直分布线潜在职位开发；某一方面能力很强的候选人发展性行动计划通常是不正式的，只是一个现状报告通常很广泛，专门计划和为每个人设定目标灵活性由于计划结构，灵活性有限，但实际中决策反映了很大的灵活性计划通常被认为具有灵活性，倾向于促进发展和考虑可能的替代选择应用时现实基础每个管理者的最佳判断建立在个人的观察和经验之上计划是和多个管理者讨论的结果对候选人的评估在一定时期内对候选人的在职表现进行观测，表明其能力，通过考核方能晋升对候选人不同工作任务中的业绩进行多方评估；早期职业的考查和扩展232143旺盛同业人才需求紧张人才供应24人力资源政策人事调整计划招聘计划员工发展计划员工培训计划薪酬计划25工作分析概述工作分析岗位描述及任职资格招聘和录用绩效考核职务评估,薪资决策,员工报酬培训需求26工作分析程序编制工作说明书工作信息分析工作调查工作分析设计工作分析准备•获得管理的核准•取得员工的认同•确认工作分析目的•建立工作小组•选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量•确定工作分析项目和工作调查的方法•制定工作分析规范•选择工作分析人员•选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量•确定工作分析项目和工作调查的方法•制定工作分析规范•选择工作分析人员•准备工作调查工具•准备工作调查方法•收集有关工作的牲，以及所需的各种信息数据•收集任职人员必需的特征信息数据•同时对各种工作特征和任职人员特征的发生频率作出排列或等级评估•工作调查要点•审核收到的各种工作信息•分析、发现有关工作和任职人的关键成分•归纳、总结出工作分析的必要材料•将工作分析结果，以文件的形式表达出来，形成工作说明书•公司中固定的经常性的职位均应有工作说明书•按照统一的规格和要求进行编制27工作说明书工作说明书的重要性工作说明书用途工作说明书的基本构成工作说明书的格式阐明在公司内谁应该负责什么工作有助于在职者了解该职位的责任帮助管理阶层分析并改