人力资源的基本概念

1、人力资源的基本概念⒈人力资源的定义：人力资源是指储存在人体内的、能按一定要求（质量、速度、消耗）完成一定工作（即通过使用而产生价值）的体能和智能资源。特征：⑴物质性：它是以人为载体的；⑵结构特性；⑶功能意义；⑷时效特性；⑸整合性。⒉人力资源管理概念人力资源管理包括宏观管理和微观管理。微观管理也是一般意义上所指的组织的人力资源管理，指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能，计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。人力资源管理与开发的基本任务是吸引、保留、开发、激励组织所需要的人力资源，其目的在于维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以生存和发展。⒊人力资源管理与人事资源管理的区别⑴资源的观点：承认人是一种资源，一种特殊的重要的资源；⑵以人为本的观点：现代人力资源管理一反传统的人－物关系，是以人为中心来设计的，其宗旨是“以人为本”，管理首先是服务于人而不是工作；⑶系统的观点：是组织的整体性功能，而不是一种局部性的工作；⑷权变的观点：现代人力资源管理强调因人而异、因地制宜的权变思想。不同的人不一样，同一个人在不同情境下也不一样，应采取不同的管理方式。根据人的工作任务的风险和结果分布特征可以把工作分为明星型、护卫型、步兵型。明星型工作指那些产生坏的绩效的影响并不太坏，而产生一个好的绩效却会给组织带来巨大利益的工作，对于成果给予重奖而对失误不处罚或很少处罚。护卫型工作指一个坏的绩效意味着一场灾难，而好绩效却只比公司的平均绩效好不太多的那些工作，要严厉处罚失误。步兵型工作是指绩效范围接近于平均绩效的工作，一般奖惩均衡且都不太强。现代人力资源管理的学科基础：⑴心理学；⑵经济学：在进行诸如劳动力市场分析、经济性刺激对行为的激励作用、人力资源投入产出分析等关键性的人力资源作业时，经济学知识是必要的基础；⑶社会学与人类学；⑷法律。2、人力资源管理的内容框架⒈规划；⒉职务分析；⒊薪酬管理；⒋招聘甄选；⒌评估；⒍考核管理；⒎培训开发；⒏激励：⑴组织管理者要从事的首要任务之一；⑵激励动机是说激励员工动机。3、影响人力资源管理的实务的因素⒈外部环境：包括社会、政治、法律、经济等方面；⒉劳动力：⑴劳动力的人口统计状况直接影响组织的雇佣政策。⑵劳动力的人口统计状况直接影响组织的技术变革以及相应的人力资源策略。⑶组织所拥有的劳动力在各个方面的异质性程度直接影响组织在其人事措施上的差异。⑷劳动力的同质性直接影响到组织的激励系统。⒊组织文化；⒋组织战略；⒌生产技术；第1章人力资源规划1、人力资源规划的概念⒈定义：人力资源规划是一种战略规划，着眼于企业未来的生产经营活动，预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制订出与企业长期效益相适应的人事政策的过程。⒉运作：现有人力－人才资源预测人力供给预测－供需匹配。职务分析是企业人力资源管理5大要素（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）中起核心作用的要素。2、人力资源需求预测⒈人力资源需要预测的资料来源为了获得既实事求是又有远见的预测结果，必须广泛收集影响预测目标的各种有关资料，包括可控与不可控的、内部和外部的相关资料：⑴国内外社会、经济、科技发展趋势的资料；⑵本地区人力资源资料；⑶本行业发展水平及发展趋势的资料；⑷本企业业务发展资料；⑸本企业人力资源管理的各种资料。⒉人力资源需求预测的指标体系⑴人力拥有量指标：用来反映企业在预测目标年度内人力的拥有量；⑵人力需求量指标：根据国内外经济科技等发展的趋势和企业的发展战略，预测某一年度内需要的人力数量；⑶人力补充指标：用来反映企业在预测目标年度内可能达到的需要补充的人员数量；⑷人力减少量指标：用来反映企业在预测目标年度内由于调出交流、离职、死亡等各种原因而减少的人力数量；⑸人力专业比：用来反映企业内各学历层次占人力总数的比例；⑹人力学历比：用来反映企业内各学历层次占总人力的比例；⑺人力职称比：用来反映企业内各职称层次占总人力的比例；⑻人力密度：专指外商投资企业范围内中外双方人力各自与企业职工总人力的比值。⒊人力资源的预测方法定性预测：⑴德尔菲法又称专家预测法，是一种主观预测方法。它以书面形式背*背地分别征求和汇总专家意见，通过中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们各自提出的意见集中起来加以归纳后反馈给他们。然后重复这一循环，使专家们有机会修改预测并说明原因。一般重复3－5次，使专家的意见趋于一致为止。在实施中遵循以下原则：第1，采取匿名第2，形式进行咨询，第3，使参与预测咨询的专家互不第4，通气，第5，消除心理因素的影响，第6，获取尽可能多的意见；第7，给专家提供已收集的历史资料及有关统计分析结果。第8，不，第9，要求精确，第10，允许专家使用估计数字，第11，并让他们说明估计数字的肯定程度。第12，使用统一的表述，第13，保证所有专家能从同第14，样的角度去理解定义、概念、分类等。第五，向高层领导决策层说明预测的益处，争取他们的支持。第六，问题尽量简化，问题应该是被问者能够回答的问题。⑵替换单法：是通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。替换单法可用于企业短期乃至中长期的人力需求预测。通过替换单，我们可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到由在职者年龄和晋升可能要产生的职位空缺，以便采取录用或提升的方式弥补。定量预测：⑴时间序列分析法。根据准确、及时、系统、全面的历史统计资料，将过去的趋势延伸到未来，运用一定的数学模型，预测人力资源的发展；常用于短期和中期的预测，在长期中不用。⑵回归分析：方法适用于各变量之间的关系非常复杂的情况。变量之间存在着某种相互依赖关系，同时受着一定随机因素的影响，如果人力资源的变化与某些变量之间有上述关系存在，可用回归分析法。3、人力资源供给预测⒈内部拥有量预测⑴人员核查法；⑵马尔科夫模型：是用来预测具有等时间隔（如一年）的时刻点上各类人员的分布状况。某公司人力资源供给情况的马尔科夫分析（A）职位层次人员调动概率HLSA离职高层管理人（H）基层管理人（L）高级会计师（S）会计员（A）0.80.10.70.050.80.150.050.650.20.20.10.2（B）职位层次初期人员数量HLSA离职高层管理人（H）基层管理人（L）高级会计师（S）会计员（A）4080120160328566962461048161232预计的人员供应量406212011068⒉外部人力资源供给预测⑴地方劳动力市场；⑵全国性的劳动力市场。4、人力资源规划政策保证制订各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等。⒈晋升规划：实质是根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人员的提升政策。⒉培训开发规划：目的是为企业中长期发展所需的一些职位准备人才，是围绕着改善配合关系而制订的。⒊职业生涯规划是职业发展的子系统，是规划一个人的职业生涯的人事程序。通过职业规划，把个人发展与组织发展结合起来，从而使个人的利益在组织发展中得到实现。第2章职务分析1、职务分析的概念⒈定义：职务分析包括工作分析和工作评价两部分内容。工作分析，是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。工作评价，是依据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动。职务分析作为这两部分的整体，它是采用科学方法收集工作信息，分析工作信息，再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定的过程。⒉基本术语⑴职位：指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。如办公室主任，在同一时间内，职位数量与员工数量相等。⑵职务：主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。⑶职业：指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。⑷职系：由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。⑸职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。⑹职等：指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。⑺职业生涯：指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。⒊人事管理作用和用处：工作分析、招聘、选择、安置、定向训练和人员开发、绩效鉴定、晋升和调动、工作发展计划和劳工关系。2、如何进行职务分析职务分析的实施包容了六方面工作，每一方面的工作都有应当注意解决的问题。职务分析各方面工作的关系管理方面设计方面收集分析方面结果表达方面运用方面1.确定职务分析的目的和结果使用范围2.选择被分析的工作1.选择信息来源2.选择使用者3.选择使用物方法和系统收集、分析、综合工作信息1.工作说明书2.执行标准3.报酬因素4.工作族（职系）1.工作评价2.传播分析结果分配进行职务分析活动的责任和权限控制方面⒈信息来源⑴工作执行者；⑵管理监督者；⑶顾客；⑷职务分析人员；⑸“相似工作分析汇编”；⑹“职业名称辞典”；⑺其它信息文件。⒉收集什么信息⑴工作名称分析：名称标准化，名称应美化，切忌粗俗；⑵工作规范分析：①工作任务分析；②工作责任分析；③工作关系分析；④劳动强度分析；⑶工作环境分析：①工作的物理环境；②工作安全环境；③社会环境；⑷工作人员必备条件分析：工作人员最低资格条件包括：①必备知识分析；②必备经验分析；③必备操作能力分析；④必备的心理素质分析：体能性向、认知性向和人格特征。以上是工作信息分析的几项内容，分析项目可以根据职务分析的目的加以调整，下面是美国劳动部规定的16项目基本分析项目：工作内容、工作职责、有关工作的知识、精神方面的机能、灵巧正确的程度、经验、年龄、所需体制、教育、技能掊养、见习制度、和其他工作的联系、身体动作、作业环境、作业对身体的影响、身体毛病。⒊如何表达－成果职务说明书的基本内容主要由以下几个方面构成：⑴基本资料。包括职务名称、直接上级职位、所属部门、工资等级、所辖人员、定员人数、工作性质。同时应列出职务分析人员姓名、人数和职务分析结果的批准人栏目；⑵工作描述。包括工作概要、工作内容、工作职责、工作结果、工作关系、工作人员运用设备说明；⑶任职资格说明。包括：所需最低学历、需要培训的时间和科目、从事本职工作和其他相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好、个性特征、职位所需的性别、年龄等特征、体能需求；⑷工作环境。包括：工作场所、工作环境的危险、职业病、说明工作时间特征、说明工作的均衡性、工作环境的舒适程度。3、工作人员的最低资格条件⑴必备知识分析：①学历的最低要求；②对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识等有关技术理论的最低要求；③管理人员应具备的政策、法令、工作准则及对有关规定或文件的通晓程度；⑵必备经验分析：指各工作对执行人员为完成工作任务所必须的操作能力和实际经验的分析，包括：①执行人员过去从事同类工作的工龄及成绩；②接受的专门训练及程度；③应具备的有关工艺规程、操作规程、工作完成方法等活动所要求的实际能力；⑶必备操作能力分析。从事该项工作所需的决策能力、创造能力、组织能力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度；⑷必备的心理素质分析。包括①体能性向：即执行人员应具备的行走、跑步、爬高、跳跃、站立、旋转、平衡、弯腰、下蹲、跪卧、举重、携重、推力、拉力、握力、耐力、手眼配合等方面的能力等；②认知性向：听觉、视力等感知能力，注意力、记忆力、言语能力、思维能力等；③人格特征：执行人员应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、掩饰性、情绪稳定性等。4、工作信息的收集方法⒈面谈法⑴面谈结构化；⑵面谈过程中应保持友好、亲善的态度；⑶多渠道面谈。不足方面：⑴职务分析人员对某一工作固有的观念会影响正常的判断。⑵问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或有意无意夸大自己所从事工作的重要性、复