人力资源管理训练课程

E-mail:[e-mail]:58130838914758Fax:[phone]人力资源管理训练课程课程开发人：无锡麦肯姆你能从本课程中得到什么？资深HR经理传授经验和技巧；80%操作性内容，20%理论支持；一周课程，节省你一年的摸索；帮助你成为一个前途光明的HR专业人员。你为什么选择人力资源工作？你认为人力资源能做什么？价值定位你能从中得到什么？职业发展你所服务的公司能从你的工作中得到什么？价值体现为什么你能从事人力资源工作？竞争能力人力资源工作的价值定位人力资源行为组织能力顾客价值经济价值培养和提升创造促进肯定多重角色组合管理战略人力资源（战略伙伴）管理组织和机制结构（行政专家）管理转型和变化（变化的助推剂）管理员工贡献度（员工的领头人）面向日常/操作性工作面向未来/战略流程人人力资源人士的竞争能力模型精通事业知识精通人力资源行为精通变化和流程个人可信感个人可信感的来源准确：在所有的人力资源活动中保证准确；一致：可以预测；兑现承诺：在时间和预算范围内完成你说的将要做的事情；随和：就个人来说，与同事、部下和上级相处融洽；恰当的对立立场：愿意在恰当的时间、场合，以恰当的方式表达不同的意见，提出挑战；正直：做事合乎伦理道德；拓展思维：提出可选择的、有可能被忽视的看待事物的方式，持有一种观点并乐意表达出来；保守秘密：严格保守有关个人信息的秘密；听取并关注经营者的问题：按照经营者或事业的要求来理解人力资源的活动。作为行政专家的两个层面的职能职能层面：调整人力资源工作流程，展示他们提供优质服务的能力，赢得可信度，为参与相继的事业变化行动做准备。组织层面：调整业务流程，解决与变化有关的、关于人的敏感性课题。提高行政效率的两条途径1.保证人力资源流程的有效性。2.通过招聘、培训和奖励管理者来提高生产率、减少浪费，从而提高整个公司的效率。管理平台示意图战略管理发展战略职能设计界面流程操作规范工作表单机构设置岗位设置岗位规范薪酬管理绩效管理人力资源管理的3P模式职务体系Positionsystem1•建立合适的职务体系企业的组织结构受目标与战略、生命周期、运用的技术、规模等因素的影响。规范化、专业化、标准化、权力层级、复杂性、集权化、职业化、人员比率等因素决定一个组织的形态。职务体系的目的是为了合理使用人力资源，使员工明确自己的职责，以及如何与其他员工相互协作。组织设计的三大基础基本结构：集团式、事业部式、总公司式公司法人式、团队式五大管理方式：垂直管理、矩阵管理、专业管理、野战管理、项目管理五大中心：规划中心、动作中心、利润中心、成本中心、监察中心组织运作架构的设计思路公司的业务目标公司的业务策略公司在现阶段相对稳定的赢利模式选择基本的管理结构通过横向分界、纵向分层进行部门设计企业运作架构的三大设计原则业务原则——让组织适应业务系统原则——将资源结构优化规模原则——使组织匹配业务建立界面流程的步骤确定协作对象确定界面结构确定界面规范•结果标准•联系程序•联系要求•传递标准部门（自己部门）+（对方部门）：部门事项流向关系规范编号考核协作建立能动的界面关系我建立能动的部门界面关系部门（自己部门）+（对方部门）：部门事项流向关系规范编号协作考核制作说明制作步骤：确立直接协作对象。部门负责人分别填写《部门界面关系表》。双方负责人及其上级主管就内容达成一致，在表格上签字确认。项目说明考核事项：是指两个协作部门之间相互考核什么项目，谁考核谁，考核时的关系是什么，考核有何具体的规范要求。协作事项：是指两个协作部门之间联系的业务内容有哪些？流向：确立两个部门之间在某项具体业务上哪个部门是牵头责任人。协作关系：指令、指导、合作、配合、服从。考核关系：全权、投诉。规范编号：指与该协作事项或考核事项有关的表格、程序、标准、要求等附件的编号。建立能动的岗位界面关系岗位（自己岗位）+（对方岗位）：岗位事项流向关系规范编号协作考核岗位规范改变范围式岗位职责，用界面职责取代范围式岗位说明书，任职资格的描述不能做条件式描述。操作岗位：侧重基础工作、过程指导、业务标准、工作纪律。关注过程、指引和规范。管理岗位：侧重自我管理、绩效期望关联影响、职业作风。关注结果、激发和突破。任职资格的描述和判断知：有无与岗位相应的业务知识和管理知识，以及实际操作中的注意点会：将相应的知识用于实际工作的技巧和经验能：是否有接受这份工作的意愿和可能性行：其风格、习惯、价值观等是否与公司的文化相协调，与现有人员融洽相处事务型操作岗位规范责任岗位规范编号准备工作:1环境2设施3物品4文件实施步骤检查评估:1自检项目2抽检/全检项目责任人签字:上级主管签字:协调型操作岗位规范责任岗位岗位编号项目内容和标准自身要求纪律准备工作环境设施物品本职工作协调工作岗位A岗位B岗位C检查评估自检项目:抽检项目:全检项目:工作规范责任人签字:上级主管签字:管理岗位规范责任岗位岗位编号业务区间工作目标:123责任区间:否决效果:工作基本工作发展工作组织工作检查评估自检项目:抽检项目:全检项目:责任人签字:上级主管签字:back2•设计有效的报酬激励体系目的：联结工作目标和员工动机，整合激励持续提升工作业绩。中枢机制：绩效管理正激励机制：工资+奖金+福利+鼓励负激励机制：考勤+处罚+约束+责骂成长机制：培训体系+事业通道支持机制：差旅（驻外）补贴+灵活办公平衡：系统激励+个人激励员工薪酬体系设计思路岗位薪酬等级内部公平性岗位薪酬结构激励功能基础工作职务目的岗位职责任职资格薪酬员工发展员工培训计划员工职业发展规划公司业务战略报酬体系报酬系统间接报酬直接报酬基本工资绩效工资奖励工资递延工资保护条款非工时报酬服务性报酬养老保险失业保险医疗保险工伤保险生育保险假期节日病休法律义务娱乐设施公司班车免费工作餐红利佣金计件工资率利润分享股票选择权储蓄计划购股年金年功工资工资结构设计工资项目基本工资绩效工资工作补贴特殊补贴加班费说明设计制定《底薪序列表》根据绩效考核办法执行。因为工作环境和条件的差异而对任职者作出的适当补贴。具体项目可按照各个企业的不同情况设置。指工作之外的对某些特定人群的补贴：工龄、学历、职称等。表明企业奖励什么。区分不同性质的岗位界定加班费的给付范围。管理岗位一般是不考虑加班费的。名称举例底薪岗位工资月度奖金季度奖金业绩奖金通讯费交通补贴清凉冷饮费劳保用品费工龄补贴学历补贴职称补贴个人奖金制度是否设立的判断标准员工的个人努力对工作结果是否有影响？员工的工作量和工作难度是否是恒定的？工作是否能够被有效地管理？员工的个人努力和总的工作结果是否没有必然的联系？定量岗位的奖金体系奖金结构：奖金计提—管理项目+/-奖/罚定性岗位的奖金体系奖金结构：人均奖—否决项目—管理项目+/-奖/罚集体奖金制度利润分享计划EVA奖金计划长期激励计划员工持股计划股票期权back3•建立能促进能力和绩效的绩效管理体系人力资源部门在绩效管理中的职责：建立有效的绩效管理体系；编制绩效管理指导手册；推动绩效管理有效实施；基于战略的绩效管理体系企业战略目标企业策略目标与KPIS部门业务重点与KPIS岗位业务重点与KPIS分析与计划分工与培训衡量与评价后续行动绩效管理制度绩效管理组织与责任体系绩效管理的四个阶段发展阶段特点特征评述第1代把人分成好人和坏人从德、勤、能、绩四个方面考核员工德、勤不是加分因素，而是否决因素；能不是考核因素，而是评估因素；第2代把人分等给人贴标签人不愿意被分等，不会因此而被激励；不会促使大家把精力放到工作上去。第3代把业绩分等根据业务的构成因素分等只强调业绩，尽量不涉及人。第4代适时评估，持续改善同时强调工作业绩和员工技能的不断进步既要求工作持续改善，又要求人不断成长；强调时间的适时性和连续性。几种绩效定义的适用情况绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成了工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员结果或产出高层管理者销售、售后服务等可以量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业结果+过程（行为）普遍适用各类人员做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员绩效管理程序说明一览表分析与计划分工和培训衡量与评价后续行动重点制订绩效计划并获得确认分工并培训评价表现并沟通管理回应目标使个人明确绩效目标使员工有能力达成绩效目标使员工明白自己的表现和改善要求使评价结果得到有效的运用输入绩效指标体系个人状况分析一对一的管理和培训计划表现记录评价方法面谈计划解决方案输出与个人相结合的绩效目标一对一管理与培训计划员工的工作表现相关绩效记录面谈记录解决方案相应的管理措施管理技巧员工状况分析与管理框架绩效目标设置训练、指导、督导、授权、忠告、员工评价、绩效面谈、绩效诊断职业生涯规划指导、工作改进指导、纪律面谈、解雇绩效评价体系人员类别评价内容评价方式评价周期主要实施者高层管理者*基于战略目标实施的KPIS*企业管理状况述职评价半年董事会中基层管理者*基于KPIS指标落实的工作目标*员工管理状况述职评价季度、半年直接上级业务人员*基于绩效计划完成的工作职责述职评价月度、季度直接上级事务人员*基于岗位职责的工作标准述职评价月度、季度直接上级关键绩效指标的来源策略目标与手段关键绩效指标远景与战略财务学习与成长内部流程客户+NO公司业务重点策略目标与手段关键绩效指标个人绩效期望评估表评估期间：年月日——月日项目效果评估基本工作发展工作组织工作财务指标改善自定指定评估员工工作评估期间：年月日——月日项目内容计分权重评分结果项目管理项目否决项目改善项目评估员工个人方面项目说明观念客户、企业、上级、同事、业务、自我目的是判断人的状况、问题和潜力，确定如何培养、改善和使用员工。知识能力自我管理、理解能力、核心业务、创新突破、表达能力、协调能力、承受能力潜力发展能力、业务潜力、管理潜力、发展程序表现责任心、主动性、协作精神、时间观念、严谨作风、亲和力、纪律性back日常人力资源行为人事招聘1培训开发2绩效管理3沟通交流4行为之一：人事招聘1.一个企业的配置工作是举足轻重的，它让人们各就各位，去完成企业的使命和计划。2.人力资源规划要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，明确每项职务或岗位的具体要求，以及制订一套工资福利制度。3.通过各种方便的渠道招聘职工，帮助经理们挑选最佳人选加以委任，并在企业里管理有关续任、解聘等一切手续。4.员工档案管理、员工考勤、薪资结算、社保事务等工作是确保员工正常工作的基础性工作。公司人员编制计划表部门职位编制现有计划任职要求备注编制日期:年月日总经理:人事部经理:人员增补申请表申请日期:年月日岗位编制现有空缺本次招聘具体职责任职要求特别要求何时到位核准:人事部门:部门主管:员工招聘登记表确定基本的人员筛选控制点一般文员1.学历达不到规定的要求；2.不能按要求完整地填写“求职登记表”，且字迹潦草；3.提供不实信息；4.没有良好的从业态度；5.没有良好的自我约束意识；6.衣衫不整，外表形象较差；确定基本的人员筛选控制点业务人员1.没有准备好像样的个人简历；2.言行中没有明显的礼貌表现；3.参加笔试没有带笔；4.书面表达能力较差；5.参加面试不作必要的准备；6.口头表达能力较差；7.明显缺乏必要的专业知识；8.不注意加强平时学习和总结提高；9.明显缺乏相应的经验（直接经验和间接经验）；10.对事物的理解能力明显较差；确定基本的人员筛选控制点管理人员1.没有必要的管理理论基础；2.沟通技能较差；3.管理风格跟公司文化很不协调；4.管理技能比较缺乏；5.自我规范性较差；6.没有强烈的责任意识；选择招聘渠道一般操作人员通过职介所推荐;中专及以上人员可通过网上搜寻