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一个猎人带着一只狼，一个女人带着两个小女孩，一个男人带着两个小男孩，他们要渡船过河。猎人离开狼，狼会把所有的人吃掉女人离开两个小女孩，男人会打死两个小女孩男人离开两个小男孩，女人要把两个小男孩掐死注：①4小孩没有驾驶船的能力，只有猎人、男人、女人能驾船②此船只能坐两个人，而且回来的时候必须有一个人要驾驶船回来（狼的重量算一个人）问题：他们是怎样平安和平全部渡船过去的（包括狼）？据统计,在美国20分钟做出的人平均年薪8万美元:5个海盗抢到100棵宝石大小相同却颗颗价值不菲.他们决定这么分:1、抽签决定自己的号码(1,2,3,4,5)2、首先,由1号提出自己的方案,然后５人进行表决，当且仅当半数或半数以上的人同意时按照他提议分配．否则就被仍到大海中喂沙鱼．3、如果１号死后，由２号提出方案．．．．．．．依此类推条件：每个海盗都是聪明人都能理智的判断得失，作出有利于己的选择．问题：第一个海盗（１号），提出怎样的方案才能使自己的收益最大化？？？？人力资源的获取与再配置——为什么不是书上的标题“员工招聘与甄选”？人力资源的获取狭义广义外部招聘内部招聘狭义人员再配置有哪些人力资源的需求会导致组织中出现职位空缺或人职不匹配？如何达到人力资源配置的目标——高“适岗率”，即工作与人的动态匹配？人员需求计划、绩效改进计划、工作轮换需求人员招募与甄选定义需求招募候选人甄选候选人定义需求招聘就像谈恋爱，而HR，只是介绍人用人部门是最大的HR老师职位说明书的弦外之音书P123人员招募组织的战略目标和优劣势的分析决定内部招聘还是外部招聘外部招聘的渠道与策略选择招募者的选择与培训组织的战略目标和优劣势的分析如果想招到合适的人选，公司与人才可以牵手，大到组织，小到用人部门的领导，都要注意“匹配度”问题决定内部招聘还是外部招聘——内部招聘与外部招聘各有什么优缺点？宝洁、通用电气、日本企业HP、IBM内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性招聘途径外部招聘的渠道与策略选择报纸期刊杂志招聘会网络招聘校园招聘猎头公司——比较报纸、期刊杂志、人才招聘会、网络媒体的优缺点和适用场合——如何以系统的眼光控制招聘进度？如何运用好招聘金字塔？总体求职者6:1接到面试通知者4:3实际接受面试者3:2接到录用通知者2:1新雇佣人员120020015010050招募甄选金字塔校园招聘的前世今生校园招聘的诚意攻略A——品牌宣传B——招人用人设计招聘广告的原则AIDA原则：引起注意（Attention）原则产生兴趣（Interest）原则激发愿望（Desire）原则采取行动（Action）原则日渐没落的招聘会河南举行大型招聘会1.7万人挤破大门大河网本场招聘会为期3天，202家招聘单位共提供了近7000个就业岗位。主办方的工作人员不得己登上高处，拿起大喇叭，努力维持秩序，但仍旧难以控制近乎失控的场面。寒风中苦等后，河南省人才交流中心终于开门纳客。数万名求职者拥向河南省人才交流中心，工作人员与求职大军的“对抗”。河南省人才交流中心大门被挤掉一半一名女生被挤哭了一名男孩在密不透风的人群里被挤得几乎喘不过气，忍不住仰天长叹。别挤了，别挤了！别挤了，再挤就挤趴下了主办方调来二十多名保安和工作人员努力维持秩序，场面才得以控制。维持秩序的保安戏称，自己像激流中的抗洪战士，旁边有工作人员在大喊“别挤了，别挤了，再挤就把自己挤成相片，直接贴简历上吧！”“真挤啊！”从千军万马中挤出来的学子有的皱眉，有的苦笑。深圳富士康2010招聘现场火热（图）南方都市报龙华富士康门口日日数千人求职，密度可比春运火车站，进人群易出人群难，站着睡觉不会倒，上个厕所得憋着。昨日凌晨5时左右，由于保安未上班无人看管，求职者更是挤倒栏杆，人仰马翻，互相踩踏，幸无人员伤亡。早晨6：00，排队的人们终于获准进入场内等待面试。等了一夜的求职者疲惫不堪，趴在护栏上睡着了。——招聘会这位老朋友可否给现在的企业带来一些新的启发？——招聘会有什么优势可以为现在的HR所利用？让猎头成为你的最佳拍档一个好的猎头顾问需要具备哪些基本素质？广博的行业知识对人事政策和相关法律的掌握对人力资源市场行情的了解丰富的人脉资源良好的职业道德经济实用的内部推荐——与猎头等外部招聘方式相比较，员工内部推荐更经济且更有效——如何设置一些奖励机制促使员工进行内部推荐？招聘成本及其控制招聘成本：一般相当于一个新雇员年薪的1/3。包含：•广告成本•招聘者和候选人的旅途费用•可能的推荐者的提成•代理或猎头公司的费用•招聘者的工资和津贴以及花费的时间。招聘工作的效果评价不同招聘渠道的效果指标比较（求职者质量、速度、招聘成本、信息和程序的个人化）招聘工作的成果指标（书P143）人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率招聘、甄选与录用的程序选择录用程序人员选择程序•第一步：初步筛选•初步筛选主要是对申请表筛选。初步选出候选人之后，由招聘主管统一填写《面试通知书》，安排面试时间及地点，通知候选人前来面试。•第二步：初试•这是人才选拔中最重要的环节。一般由用人部门负责人和人力资源部招聘专员共同进行。初试结束后，人力资源部门都应及时回收《面试人员评价表》和应聘人员相关资料。对于技术型人员，初试中一般要安排相应内容的笔试，对其专业技能知识进行评估。•第三步：复试•通过初试的人员是否需要参加复试，由主管经理决定。•复试原则上由主管经理或者更上级领导主持（一般不得委托他人），进一步就知识经验、工作能力、个性特点、和组织的适应性等方面进行评估。申请表和个人简历的优缺点申请表直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵个人简历开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估录用程序•证明材料和背景材料的核实•只核实那些有希望被录用的人的背景。•录用决策•体检•通知录取者和落选者•新员工接收•决定录用某应聘者后，需提前通知相关部门，准备新员工入职手续，安排报到时间，备齐各种办公所需用品。•在员工报到之日，与其签订正式的劳动合同。与员工签订《劳动合同》时，需注意提醒员工合同中增加的条款。（如：在合同期内任何一方提出离职的赔偿金等问题。）录用决策•能力最强的人并不总是最出色的员工；•不一定雇佣总体条件最优越的人，而应当选择条件与空缺职位要求最接近的人；•作出最终决策的人是直线经理；•人力资源管理人员的作用是，提供服务与专家意见。体检•三种体检：一般体检，药检和临床检测。•药检：排除酗酒、滥用兴奋剂和吸毒的求职者。•临床检测：心理测试、体能测试、品格测试。适用于中高级雇员。•体检除了排除不合格求职者之外的其他用途：•1、建立员工健康档案，作为保险和雇员赔偿的依据；•2、掌握健康状况，控制缺勤率和事故发生率。录用与拒绝•录用：给求职者一个过渡期（向原单位交接工作）。•拒绝：可能会对求职者造成伤害。尤其是对表现较好，最终被拒绝者。•为减轻这种伤害的负面影响，一定要给与充分的个人解释。面试技术与技巧•由一系列与工作相关的问题构成•可靠性和准确性较非结构化面试强•主持人易于控制局面•面试通常从相同的问题开始•灵活性不够•如面试人多易被后来应试者所掌握•应试人较多且来自不同单位•校园招聘•面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈•面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开•可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问•比结构化面试耗时时间长•对面试人得技能要求高•招聘人较为熟悉工作内容•面试人以工作小组进行招聘非结构式结构式特点缺点和局限性适用情况面试方法的分类面试人可能的认知偏差第一印象偏差相似性偏差晕轮效应对比效应填补位置压力偏差信息不充分和个人认知方面的原因认知偏差－－第一印象?根据在面谈前几分钟搜集到的与工作无关的信息，对应聘者形成总体的判断。在后面的面谈中，搜集信息来证实第一印象，忽视与第一印象相违背的信息。最常见的是以貌取人，实验研究表明面试人更倾向于选择哪些相貌具有吸引力的应聘者。避免措施：F要意识到面谈头几分钟的印象会影响自己的判断。F尽量在前5分钟分析自己喜欢应聘者哪些方面，不喜欢其哪些方面。明确自己的感受，不让它影响自己对于应聘者与工作有关的方面的判断。F参考职位说明书认知偏差－－相似性偏差?人们喜欢那些与自己有相同背景、爱好、态度的人。倾向于看到他们的优点，而忽视缺点。?对于与自己不相似的人，会忽视其优点而放大其缺点。避免措施：F反问自己：应聘者与自己有哪些相同和不同，这些是否影响了自己的判断。F不要花太多时间谈论与工作没有关系的事情。F禁止采用与工作没有关系的选拔标准。认知偏差－－晕轮效应?如果某人一个方面具有优秀的品质，便认为他在其它方面也会很出色，一好百好。?如果发现某人身上有一种不好的品质，就会推论其它的方面也不好。避免措施：F多数工作需要有8到14个独立的素质。在一个方面的能力不能预测其它方面的能力。F单独评估各种工作素质，小心不要让对方一个方面的判断影响自己对其它方面素质的判断。认知偏差－－对比效益?个人对于应聘者的判断受到自己对于其他应聘者的判断和影响。例如，如果某位应聘者前面的几位人选都不行，虽然这位应聘者的素质也一般，通常你不会录用他，但这次你录用了。避免措施：F建立每种能力的工作标准F将应聘者的条件同已建立的标准相比F在面谈过程中，不在不同的应聘者之间做比较。认知偏差－－填补职位压力偏差?职位空缺，人手紧张，于是降低标准以便招人到某人职位点。避免措施：F意识到错误招聘给公司带来的损失。F启动持续的员工招聘措施，以确保优秀的侯选人能够有机会进入公司。F公平对待所有侯选人，对每个应聘者的录用条件都应当是相同的。三种基本的假设•人们的行为是有规律可循的•这些规律可以从人们过去的行为中总结出来•这些规律在人们未来的行为中仍然会起作用面试的逻辑候选人简历特点：A类：包装性很强B类：不善言辞类C类：实事求是类简历特点如何过滤简历1.注意空档：学历、经历是否连贯2.教育程度是否足够担当工作3.经验是否足够担当工作4.稳定度：过去经历的职务责任是否合理渐重5.薪资：薪水是否稳健增加6.换职趋势：每次所换的工作是否相关合理7.经历特性：（1）过去的经历是否符合目前工作要求的条件（2）过去的工作经历中有哪些特性符合这项工作要求的条件对简历的分析及评价对一些重要信息的关注：注意几种信息不吻合的情况换职趋势有疑问职务升迁有疑问工作职责差异很大重要信息与岗位要求的比较某公司的面试准备1.主动（Initiative）2.领导能力（Leadership）3.责任（Responsibility）4.沟通能力（CommunicationSkill）5.自律能力（Autonomy）6.细心（Detail）7.合群（TeamWork）--是否事先了解本公司--是否担任社团，社区团体组织的社长职务等--是否负责过任何项目--过去的工作是否需要许多联络沟通工作--工作之余是否参加进修课程--履历表是否清楚工整--是否参加足球队等（喜欢看电影，不喜欢打球或喜欢钓鱼可反应TeamWork的情况）问问题的技巧启发应聘者谈论他过去的经历•让其个性自然展露•鼓励应聘者讲话导入性问题•导入性问题就是一些可以自由发挥的问题，通过这些问题，我们可以自然地将应聘者引入面试的某个主要环节探询详情的问题（