人力资源第一章

人力人力资源资源管理管理（（HumanresourcemanagementHumanresourcemanagement））z教材：董克用等编著：《力资源管理概论》，中国人民大学出版社2011年版z参考书：1、加里·德斯勒著：《人力资源管理》，中国人民大学出版社2012年第12版2、余凯成等编著：《人力资源管理》，大连理工大学出版社2006年版3、张德等主编：《人力资源开发与管理》，清华大学出版社2012年版4、雷蒙德·A·诺伊等著：《人力资源管理：赢得竞争优势》，中国人民大学出版社2005年版5、彭剑锋主编：《力资源管理概论》，复旦大学出版社2011年版z网站z（中国人力资源开发网）z（人力资源管理世界网）z期刊：“中国人力资源开发”名人名言彼得•德鲁克管理就是通过他人的工作达到自己的目标杰克•韦尔奇我的任务就是造就卓越的人才，然后由他们去造就卓越的产品和服务柳传志办公司就是办人。一支队伍比一个产品更重要，所以必须带出一支队伍来，公司才能长久。管理三要素：定战略、建班子、带队伍张瑞敏我在海尔充当两大角色,一是设计师，制定企业发展战略，对企业进行战略管理；二是牧师，像牧师布道一样，把企业文化渗透到每个员工的头脑中去任正非在时代面前，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成z企业人力资源危机的周期性变化高位低就阶段低位高就阶段高位高就阶段低位低就阶段很多企业没有走完第一轮人力资源危机周期，就寿终正寝，其寿命在5—8年，很多优秀民营企业迅速陨落，和人力资源危机周期作用的结果相关z现代企业的获利模式：P=1/2×2×3zMarketValve-BookValve=PersonndAssetsValve（与知识、技术、专长、行为、投入程度、投入时间有关）第一章第一章人力资源管理概述人力资源管理概述第一节第一节人力资源与人力资本人力资源与人力资本一、人力资源（一、人力资源（HumanresourceHumanresource）的概念和）的概念和特征特征（一）人力资源的概念z广义：是指一切智力正常的人z狭义：是指能推动组织发展，为社会提供劳动和服务的具有智力和体力劳动能力的人的总和z人力资源由数量和质量两方面构成z几个相关概念¾人口¾劳动力¾人才（二）人力资源的特征不可剥夺性人的智力和体力与具体的人紧密联系在一起，属于人自身所有生物性与人的生理特征、基因遗传等紧密相联时代性时代条件制约着数量和质量以及素质的提高能动性能有目的、有意识地主动利用其他资源时效性形成、开发和利用都要受其生命周期的限制再生性有可持续开发，丰富再生的独特过程三、人力资本（三、人力资本（HumancapitalHumancapital）的概念及其）的概念及其投资投资（一）人力资本的概念z是指体现在劳动者身上的，并以此获取报酬的专业知识、技能、经验、熟练程度和健康状况的总和（二）人力资本投资的途径z学校教育投资z在职培训投资z医疗保健投资z劳动力迁移投资第二节第二节人力资源管理的基本涵义人力资源管理的基本涵义一、人力资源管理的概念和职能一、人力资源管理的概念和职能（一）人力资源管理的概念•加里·德斯勒：是一个获取、培训、评价员工和向员工支付报酬的过程，同时也是一个关于劳资关系、健康和安全及公平等方面问题的过程•雷蒙德·A·诺伊：是指影响员工的行为及态度的各种政策、管理实践及制度•是指组织对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动•通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动•几个相关概念¾人事管理¾人力资源开发（二）人力资源管理的内容和体系基础平台运行体系支持措施1.内外部环境分析的基础上调整发展战略，明确战略目标2.调整优化组织结构3.工作分析、工作设计的基础上明确部门、岗位的职责、权限及相互关系4.明确人力资源管理部门、直线部门和高层的职责分工5.梳理、调整业务流程（业务流程再造），明确人力资源管理的流程1.制定和实施人力资源战略2.制定和实施人力资源规划3.构建胜任特征模型4.招聘配置人员5.员工培训开发（人力资本投资、学习型组织）6.员工职业生涯规划7.绩效管理（平衡计分卡、KPI）8.薪酬管理9.劳动关系管理1.完善沟通、反馈、申诉机制2.构建员工激励机制3.建立管理制度4.建设企业文化5.人力资源外包6.导入人力资源管理信息系统（三）直线、人力资源管理部门、高层决策者在人力资源管理中的分工高层决策者的活动与责任人力资源管理部门（人员）的活动与责任直线管理部门（人员）的活动与责任获取审定招聘计划亲自面试重要位人员决定中高层管理者的录用编写工作说明书组织招聘活动，进行初步面试与筛选制定人力资源规划提供工作分析信息描述所需人员的要求参与面试，做最终录用决定实施人力资源规划保持企业文化的发展确定的工作方向激励中高层管理者使直线经理为人力资源管理工作负责协调部门关系制定沟通制度，保障沟通渠道畅通劳动关系处理协调与直线部门关系企业文化建设健康与安全公平对待员工激励下属沟通与冲突处理协调工作，倡导协作信息的收集与反馈高层决策者的活动与责任人力资源管理部门（人员）的活动与责任直线管理部门（人员）的活动与责任开发中高层管理者的指导与培训培养中高层管理者的后备人选制定员工培训计划为员工培训提供服务制定职业规划与晋升制度为团队建设与绩效改善计划提供信息员工配置和工作安排组织员工培训帮助员工设计职业规划向HR部反馈信息和建议改善绩效薪酬审定中高层管理者绩效指标评价直线经理工作绩效决定薪酬策略决定中高层管理者的奖励确定绩效评估方法与制度进行薪酬调查，保证外部公平性制定并执行薪酬福利制度为员工福利及其它特殊需求服务评价员工工作绩效向HRM人员提供信息，协助确定薪酬水平具体确定员工的奖惩与福利调控直线经理的提升、解雇、调动决定管理人员的配置与岗位轮换制定员工调控的政策对直线管理人员进行调控调查员工离职原因人力资源调整政策的咨询劳动纪律的监督执行员工提升、解雇、调动、辞职的决策二、人力资源管理与传统人事管理的区别二、人力资源管理与传统人事管理的区别人力资源管理传统人事管理管理理念视员工为有价值的资源视员工为成本负担管理模式以人为中心以事为中心管理性质战略、策略性、挑战战术、业务、例行管理深度主动、注重开发被动、注重管好管理功能系统、整合、丰富单一、分散、简单管理地位决策层执行层管理方式参与、透明控制、秘密管理关系和谐、合作对立、抵触部门属性生产与效益部门非生产与效益部门韩秀玲为什么会判若两人？有一位下岗女工，名叫韩秀玲。下岗前在某企业的流水线上干了20年。上班时不准说话，也无需说话。后来一下子下了岗，想说话都不会了。朋友见她生活没了着落，介绍她去一家民营企业。面试时，许老板问一句，韩秀玲答一句；不问便垂头不语。许老板心中不悦：这么个不说话的人怎么当业务员？但碍于面子，只好说：“每月800块钱，干一个月看看吧。”当时，该城市平均每人每月最低生活保障线为1000元。干一个月只给800元工资，老板的意图显而易见。可是不说话的韩秀玲真的二话没说就干起来了——推销卫生巾。这其中，韩秀玲的苦辣酸甜、汗水泪水暂且不表，单说那许老板见到韩秀玲的销售业绩后竟吃了一惊，连着给她长了三次工资。后来，韩秀玲成了该公司某地区的销售总经理。这时人们见到的，是一个神采飞扬、侃侃而谈的韩秀玲。思考题：（1）韩秀玲为什么会变成一个不会说话的人？韩秀玲发生深刻变化的原因是什么？（2）你认为，本案例对企业人力资源管理工作有那些启示？第三节第三节面向未来的人力资源管理面向未来的人力资源管理z经济全球化z资源知识化z信息网络化z货币电子化一、组织员工及人力资源管理部门的变化一、组织员工及人力资源管理部门的变化（一）组织员工的变化•知识文化素质不断提高•快速获取信息的渠道不断畅通•工作动力呈多元化•差异化加大和独立性增强（二）人力资源管理部门的变化z其未来的地位不仅是组织的“战略伙伴”，而且将被提升到“战略先导”地位z其未来工作重点，将是完善或重组组织结构，参与制定和实施发展战略和创建组织文化（一）经济全球化和文化多元化（二）信息和通讯技术飞速发展（三）组织结构的频繁变化（四）员工能力的提高和转换（五）核心员工的吸引和留住二、人力资源管理的新挑战二、人力资源管理的新挑战三、人力资源管理的对策三、人力资源管理的对策（一）充分利用高科技的成果（二）采用更灵活和柔性的政策（三）加强人际沟通与相互信任（四）组建学习型组织（五）实行有效的薪酬和福利规划（六）发挥人力资源管理者的作用第四节第四节人力资源战略和战略性人力人力资源战略和战略性人力资源管理资源管理一、企业战略分析一、企业战略分析z概念：企业根据环境和自身资源，确定长远性、全局性的目标，分配关键性资源，组织企业活动的总体性的方针、政策和方法z层次类型发展战略扩张战略、维持战略、收缩战略；专业化发展战略、纵向一体化发展战略、横向一体化发展战略竞争战略成本领先战略、差异化战略、集中化战略职能战略人力资源战略、营销战略、研发战略、财务战略、生产战略二、人力资源战略的涵义二、人力资源战略的涵义z概念：是企业战略的职能战略之一，它通过主动适应内外部环境的变化，以组织总体战略为依据，选择并确定与总体战略匹配的人力资源管理目标，进而通过各项人力资源管理活动支持和帮助组织获取和保持竞争优势、实现战略目标的过程z人力资源战略是人力资源规划的基础和前提；人力资源规划是人力资源战略具体延伸和实施z战略是行动前的基本性谋划；规划是贯彻战略意图的行动方案三、人力资源战略制定和实施的程序三、人力资源战略制定和实施的程序外部分析（机会opportunity、威胁threat）行业和竞争对手；劳动力市场；社会；文化；技术；经济；法规内部分析（优势strength、劣势weakness）内部资源；企业战略；员工期望战略制定确定战略目标；确定战略实施计划；战略平衡战略实施招募与选拔；工作分析与设计；培训与开发；绩效管理；薪酬管理；劳动关系管理战略评估目标与实施的差异；战略调整；经济效益SWOT分析反馈四、人力资源战略和基本竞争战略的匹配四、人力资源战略和基本竞争战略的匹配竞争战竞争战略类型略类型人力资源人力资源战略类型战略类型特点特点成本领成本领先先低成本低成本（诱引）（诱引）式式通过高薪吸引人才、严格控制员工通过高薪吸引人才、严格控制员工数量、主要依靠外部劳动力市场、数量、主要依靠外部劳动力市场、严格控制培训费用、严密科学管理严格控制培训费用、严密科学管理差异化差异化投资式投资式吸引和留住优秀人才、重视人才储吸引和留住优秀人才、重视人才储备和人力资本投资、建立长期劳动备和人力资本投资、建立长期劳动关系、建立差异化的薪酬激励机关系、建立差异化的薪酬激励机制、营造创新氛围，注重团队合作制、营造创新氛围，注重团队合作集中化集中化参与式参与式充分授权、员工参与管理、重视文充分授权、员工参与管理、重视文化建设、提高员工归属感、注重发化建设、提高员工归属感、注重发挥员工的三性挥员工的三性五、各种人力资源战略比较五、各种人力资源战略比较内容内容诱引式（低成诱引式（低成本）本）投资式投资式参与式参与式招聘来源招聘来源外部劳动力市场外部劳动力市场内部劳动力市场内部劳动力市场两者兼顾两者兼顾晋升机会晋升机会较少，不易转换较少，不易转换广泛，灵活多样广泛，灵活多样较少，不易转换较少，不易转换绩效管理绩效管理注重短期目标，注重短期目标，以个人为主，考以个人为主，考核实际工作成果核实际工作成果注重长期目标，注重长期目标，以小组为主，考以小组为主，考核行为和成果核行为和成果以个人和小组相以个人和小组相互结合，考核注互结合，考核注重实际成果重实际成果培训内容培训内容范围有限的知识范围有限的知识和技能和技能范围广泛的知识范围广泛的知识和技能和技能范围适中的知识范围