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人力资源管理课后笔记费晓强2011.11.18战略调整组织转型经营环境竞争越来越激烈(Competition))客户要求越来越高(Customer)改变速度越来越快(Change)寻找差异化改变经营空间随意性系统性X世界在变，只有以变制变才能生存！员工思维模式员工能力组织能力员工治理模式未来/外在趋势战略方向组织能力人力资源/管理作业CEO50%人力资源部门20%直线管理者30%如何应变？找出外在趋势1-3个月高管定义应对外在趋势的战略方向1-3个月高管和团队定义和战略方向匹配的组织能力1-3个月高管，人事部，直线经理，员工共同打造组织能力2-3年制胜能力致胜能力财务资本品牌资本智力资本其他资产组织能力战略方向强化竞争差异–制造/技术导向-》服务导向：台积电，宏基–产品导向-》解决方案：花旗，IBM–的成本-》创新：三星–强化质量或成本差异：格兰仕，中集改变竞争空间–产品多元化：互联网/宽带/数码化整合，生化科技发展–市场多元化：全球化/国内深化–客户群改变或专注：戴尔，西南航空–价值链改变或专注：个人计算机，集成电路，手机，平板电脑预测经营环境的趋势问题：那些战略趋势会影响我们未来的成败？主要关注领域–技术发展–市场变化和波动–客户结构和需求的改变–竞争分析–政策法律改变讨论过程–首席执行官的观点（或战略规划幕僚）–专家的观点（行业分析家，技术专家，咨询顾问，教授）–工作小组的分析报告如何达成共识•15-30人分成3组•讨论0.5-1小时•影响公司的3-5个战略趋势•一般三组有60%议题会一致•对不同的观点讨论达成一致战略趋势请列出会在今后几年影响你们公司的3-5个战略趋势？重要性1.2.3.4.5.总计100问题1：我们想在何处竞争/成长？问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？(我们如何超越竞争对手？）（在问题1分析清晰的情况下，考虑问题2）——目标客户群——产品/业务——地区市场——低价/性价比（格兰仕，迈瑞）——速度（顺丰、趋势科技）——技术领先（APPLE、INTEL）——解决方案提供者（中集）——卓越服务（海尔、丽嘉）——产品质量（格力）——其他达成共识的过程找出主要的绩效衡量指标如何确定战略方向？战略发展方向（在何处竞争？）10新客户（现有业务，地区）•客户数量（互联网，工行）卖给更多客户•客户关系（投行，会计师行）卖给客户更多•客户群-卖给更好的客户新业务产品•相关多元化：价值链，客户，技术（中粮，腾讯，3M）•非相关多元化：GE，华润新地区市场•走出去（联想）•扎下去（跨国公司）如果只有20点的资源，要分配到上述30点的要求，着重考虑：未来3年，公司营收成长的动力来源何在？协调矩阵(1)战略方向战略趋势确定组织能力问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力？集体讨论，优先排序，确定2-3个关键的组织能力具体意思为何？–不同的人有不同的理解，避免混乱如何衡量这些能力的成功与否常用组织能力（仅供参考1）1、敏捷灵活：具有高度灵活弹性，拥抱和应对经营环境的不断变化/Intel2、创业开拓：具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场/蒙牛3、创新：具创新的能力，能开创新产品，服务，流程或经营模式/Apple4、速度：能比对手更迅捷完成任务（如：新产品，交付或服务等）/DHL,西南5、协同综效：能整合各单元的资源和商机，为客户提供一站式服务/GE6、全球管理：能有效掌握全球资源和商机的管理能力/趋势（财务/日本，研发/中国，市场/美国，客服/菲利宾）7、客户导向：产品、运营、服务都以满足客户需求为重心8、技术领先：成为本行业的技术领先者常用组织能力（仅供参考2）9、低成本：较竞争对手以更低的成本提供产品或服务/Walmart,Foxcon10、渠道：能有效开拓和管理经销渠道/P&G,格力，联想11、优质服务：能吸引、培养和激励合适人才，提供便专业或优质服务12、产品品质：能制造更高品质的产品/宝马，奔驰13、学习能力：能比对手更快学习新的技术，商业模式，产品等/Zera14、生产力：能每年不断提升生产效率/Emerson15、伙伴联盟：容易与各种组织结成联盟和协作关系16、兼并整合：能有效并购和整合其他公司/Cisco70%成功，一般30%17、外包管理：能有效将非核心业务外包/Nike18、其他（请注明）：1、敏捷灵活：具有高度灵活弹性，拥抱和应对经营环境的不断变化2、创业开拓：具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场3、创新：具创新的能力，能开创新产品，服务，流程或经营模式4、速度：能比对手更迅捷完成任务（如：新产品，交付或服务等）5、协同综效：能整合各单元的资源和商机，为客户提供一站式服务6、全球管理：能有效掌握全球资源和商机的管理能力7、客户导向：产品、运营、服务都以满足客户需求为重心8、技术领先：成为本行业的技术领先者9、低成本：较竞争对手以更低的成本提供产品或服务10、渠道：能有效开拓和管理经销渠道11、优质服务：能吸引、培养和激励合适人才，提供便专业或优质服务12、产品品质：能制造更高品质的产品13、学习能力：能比对手更快学习新的技术，商业模式，产品等14、生产力：能每年不断提升生产效率15、伙伴联盟：容易与各种组织结成联盟和协作关系16、兼并整合：能有效并购和整合其他公司17、外包管理：能有效将非核心业务外包18、其他（请注明）：协调矩阵(2)战略方向组织能力组织能力排序问题:为了配合公司的战略方向,您认为我们需要具备什么组织能力?组织能力目前实力相对重要程度优先指数(3=高;1=低)(3=低;1=高)协调矩阵(3)需建立的组织能力：_________________________________人力资源/管理作业员工能力员工思维员工治理现状评估（1-10分员工能力员工思维员工治理领导/员工能力模型人力库存盘点人员调动关键人才抢夺新培训课程EMBA行业评鉴中心360度反馈网络学习观摩学习与大学/伙伴结盟高阶主管以身作则平衡计分卡KPI设定及开展新的核心价值新绩效标准客户满意度调查利润中心/成本中心变动性工资激励计划/季奖金股票选择权股票颁赠升迁标准末位淘汰流程再造六SIGMA跨部门合作项目/项目经理重要客户经理组织重组组织扁平化授权学习性组织客户导向组织矩阵式管理职级评鉴岗位职责改变知识管理客户分析/筛选客户管理系统ERP使用工具的要点是：配套+聚焦支持组织能力再造的工具选择和设计管理行动优先排序问题：为了建立_________________的组织能力，我们需要采取什么样的管理行动？管理作业/流程目前实力相对影响力优先指数(3=高;1=低)(3=低;1=高)管理行动优先图客户满意度招聘客户经理90天内考核奖金培训180天内CRM270天内反馈360天内资源有限，精力有限，要分阶段推进时间强度低高案例概念问题共同看法经营环境主要战略趋势有哪些？战略方向在这些战略趋势下如何取胜？组织能力我们需要何种组织能力？人力资源作业人力资源/管理体系如何设计？战略性人力资源规划的思考流程战略性人力资源规划的关键因素重点：有限考虑2-3中主要组织能力和几项人力资源举措协调/配套：保证人力资源作业与组织能力相一致高层管理层的参与和推动：高层管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色严谨性和分析性概念满意度123456战略1.我清楚地知道公司的战略方向2.…….3.…….……….组织能力6.和主要的竞争对手比，我们公司的产品具有更高的竞争力7.…….8.…….…………员工能力11.公司清楚知道执行新战略需要的人才12.…….…..…….员工思维模式15.公司清楚了解执行新战略所需的核心价值观和行为准则16.…….………...员工治理模式21.公司清楚了解执行新战略所需的组织架构22.…..….……25.…..员工调查员工调查可以是一种有力的推动变革的工具–选出一个被员工认可的员工代表组–员工自己制定调查表–员工代表自己做总结和评估–公司给出要调查的方面–避免负面后果»调查完后没有行动，导致员工寒心»为了迎合员工，草率行动，导致失败问卷要注意用的人称员工调查企业持续成功的方程式企业成功=战略X组织能力错误战略/商业模式错误组织组织能力要和企业战略匹配战略和组织能力要及时调整，IT/高科技行业3年左右要重新调整一次基本公式失败！企业成功=战略X组织能力组织能力=员工能力X员工思维模式X员工治理方式企业和人的发展有类比关系没有规划，没有战略何处去没有能力，没有组织能力无法去基本公式杨三角模型组织能力=团队整体发挥的战斗力为客户创造价值、超越或区别于竞争对手、可持续发展、深植于组织而非个人举例:3M、丽嘉酒店、西南航空、戴尔、IBM数目:专注(2-3个突出的)范围:整体公司或BU判断:客户价值组织能力和公司价值观，公司文化的关系公司的价值观，文化对组织能力的打造有很大的作用公司的文化，价值观更大地影响员工的思维模式何谓组织能力?组织能力和核心竞争力组织能力传统核心竞争力战略员工思维模式组织能力员工治理方式员工能力愿不愿意？=员工是否如何应用他的能力员工会不会？=专业能力+核心能力容不容许？=公司是否创造条件把个人的能力有效形成公司的合力两个原则：1.平衡（balance），3个支柱一样强；2.匹配（alignment），3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。组织能力和员工能力，员工思维模式，员工治理方式的关系-杨三角员工能力员工思维员工治理领导/员工能力模型人力库存盘点人员调动关键人才抢夺新培训课程EMBA行业评鉴中心360度反馈网络学习观摩学习与大学/伙伴结盟高阶主管以身作则平衡计分卡KPI设定及开展新的核心价值新绩效标准客户满意度调查利润中心/成本中心变动性工资激励计划/季奖金股票选择权股票颁赠升迁标准末位淘汰流程再造六SIGMA跨部门合作项目/项目经理重要客户经理组织重组组织扁平化授权学习性组织客户导向组织矩阵式管理职级评鉴岗位职责改变知识管理客户分析/筛选客户管理系统ERP使用工具的要点是：配套+聚焦支持组织能力再造的工具选择和设计公司战略组织能力三星通过”数位化整合”快速增长创新、速度和全球化3M通过多元化经营驱动增长创新戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空短途、高频率的旅客低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛客户价值低成本、服务1.不是一成不变的，而是随着环境和竞争的变化而变化2.今天有用的战略和能力，明天不一定适用一些公司的战略和组织能力组织能力应用典型案例波特曼.丽嘉酒店迈瑞丽嘉格兰仕组织能力技术创新卓越服务低成本员工能力招聘：专业扎实、学习能力强，副总裁亲自招聘；培训：提前培训，与导师“共同成长奖”；内部提拔/晋升；留才/期权，开宝马非稀罕事招聘：刚出校门毕业生，拥有乐于助人、喜欢酒店工作的品质；培训：30天入职，每年130小时。每年岗位认证考核招聘：吃苦耐劳，家境贫困，非一流大学，成绩中上；培训：做中学、问人借才：低成本引入退休外脑员工思维方式自主创新和高标准；赢得客户尊重/信赖；绩效导向/激励。领导理念和行为；每天晨会奖励、表扬感情物质，成本“苦行僧”；创业者利益共同体；绩效导向底薪制度。员工治理模式授权信任和项目管理；质量管理体系；允许失败/团队决策。高度授权（授权2千美金解决客户投诉）；聆听员工声音；建立强大信息系统。经济规模（采购、制造、研发高度集权-授权）如何打造组织能力？1、如何打造员工能力先决条件：找准人核心问题：留住人员工能力的规划模型步骤1.能力厘定1.我们的人才在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？2.能力审核1.我们目前有什么能力？2.主要的差距在哪里？3.能力提升1.外购(Buy)--------招聘；4S2.内建(Build)--------培训和培养；3.解雇(Bounce)-----淘汰低绩效者；4.留才(Bind)---------留住关键人才；5.外借(Borrow)-----外借人