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【【【【MWMMWMMWMMWM®®®®高效招聘】高效招聘】高效招聘】高效招聘】基于岗位胜任模型匹配的人才甄选技巧基于岗位胜任模型匹配的人才甄选技巧基于岗位胜任模型匹配的人才甄选技巧基于岗位胜任模型匹配的人才甄选技巧““““人尽其才，才尽其用，事得人尽其才，才尽其用，事得人尽其才，才尽其用，事得人尽其才，才尽其用，事得其人，适才适所，实现个人其人，适才适所，实现个人其人，适才适所，实现个人其人，适才适所，实现个人扬长避短，组织取长补短扬长避短，组织取长补短扬长避短，组织取长补短扬长避短，组织取长补短””””课程大纲第一单元：第一单元：第一单元：第一单元：招聘要点分析招聘要点分析招聘要点分析招聘要点分析•剖析招聘中的难点剖析招聘中的难点剖析招聘中的难点剖析招聘中的难点•案例分析案例分析案例分析案例分析•解码招聘的核心解码招聘的核心解码招聘的核心解码招聘的核心•破解招聘的关键破解招聘的关键破解招聘的关键破解招聘的关键第二单元：第二单元：第二单元：第二单元：识人方法解析识人方法解析识人方法解析识人方法解析•奇特的招聘方法奇特的招聘方法奇特的招聘方法奇特的招聘方法•解码人才的维度解码人才的维度解码人才的维度解码人才的维度•如何快速识别一个人的如何快速识别一个人的如何快速识别一个人的如何快速识别一个人的““““天赋密码天赋密码天赋密码天赋密码””””解码人才的维度•天赋：他的天赋擅长吗？天赋：他的天赋擅长吗？天赋：他的天赋擅长吗？天赋：他的天赋擅长吗？------------发现优势能力基因！发现优势能力基因！发现优势能力基因！发现优势能力基因！•天性：他的行为擅长吗？天性：他的行为擅长吗？天性：他的行为擅长吗？天性：他的行为擅长吗？------------发现优势行为基因！发现优势行为基因！发现优势行为基因！发现优势行为基因！•信念：他的价值匹配吗？信念：他的价值匹配吗？信念：他的价值匹配吗？信念：他的价值匹配吗？------------发现激励动力基因！发现激励动力基因！发现激励动力基因！发现激励动力基因！如何快速识别一个人的“天赋密码”如何识别并管理天性里如何识别并管理天性里如何识别并管理天性里如何识别并管理天性里‘‘‘‘老虎基因老虎基因老虎基因老虎基因’’’’居主导的人？居主导的人？居主导的人？居主导的人？‘‘‘‘孔雀基因孔雀基因孔雀基因孔雀基因’’’’居主导的人居主导的人居主导的人居主导的人‘‘‘‘猫头鹰基因猫头鹰基因猫头鹰基因猫头鹰基因’’’’居主导的人？居主导的人？居主导的人？居主导的人？‘‘‘‘熊猫基因熊猫基因熊猫基因熊猫基因’’’’居主导的人？居主导的人？居主导的人？居主导的人？如何识别并管理天性里如何识别并管理天性里如何识别并管理天性里如何识别并管理天性里‘‘‘‘变色龙变色龙变色龙变色龙’’’’行为主导的人？行为主导的人？行为主导的人？行为主导的人？第三单元第三单元第三单元第三单元：：：：测评工具选择测评工具选择测评工具选择测评工具选择•[RTC[RTC[RTC[RTC职场职场职场职场XXXX光机光机光机光机]]]]简介简介简介简介•测评工具的价值分析测评工具的价值分析测评工具的价值分析测评工具的价值分析•17171717种与岗位匹配的种与岗位匹配的种与岗位匹配的种与岗位匹配的FACESFACESFACESFACES行为基因能量频谱行为基因能量频谱行为基因能量频谱行为基因能量频谱第四单元：第四单元：第四单元：第四单元：选人策略应用选人策略应用选人策略应用选人策略应用•科学选人的决策依据科学选人的决策依据科学选人的决策依据科学选人的决策依据•招聘选人的重点招聘选人的重点招聘选人的重点招聘选人的重点•招聘面试的方法招聘面试的方法招聘面试的方法招聘面试的方法•招聘中的招聘中的招聘中的招聘中的9999大风险管理大风险管理大风险管理大风险管理•科学选人的决策依据科学选人的决策依据科学选人的决策依据科学选人的决策依据招聘选人的重点•做得了做得了做得了做得了•做得好做得好做得好做得好•做得久做得久做得久做得久•做得了做得了做得了做得了他胜任岗位内容吗？他胜任岗位内容吗？他胜任岗位内容吗？他胜任岗位内容吗？知识、技能、背景、阅历。。。知识、技能、背景、阅历。。。知识、技能、背景、阅历。。。知识、技能、背景、阅历。。。•做得好做得好做得好做得好•他擅长岗位要求吗？他擅长岗位要求吗？他擅长岗位要求吗？他擅长岗位要求吗？他擅长岗位要求吗？1.1.1.1.个人性格与岗位的性质匹配个人性格与岗位的性质匹配个人性格与岗位的性质匹配个人性格与岗位的性质匹配2.2.2.2.个人自信水平满足岗位的要求个人自信水平满足岗位的要求个人自信水平满足岗位的要求个人自信水平满足岗位的要求3.3.3.3.个人的决策逻辑符合岗位的要求个人的决策逻辑符合岗位的要求个人的决策逻辑符合岗位的要求个人的决策逻辑符合岗位的要求4.4.4.4.个人对周围的敏感度符合职位的要求个人对周围的敏感度符合职位的要求个人对周围的敏感度符合职位的要求个人对周围的敏感度符合职位的要求5.5.5.5.个人的抗压力强度胜任岗位的绩效要求个人的抗压力强度胜任岗位的绩效要求个人的抗压力强度胜任岗位的绩效要求个人的抗压力强度胜任岗位的绩效要求6.6.6.6.个人的优势工作模式与岗位工作内容匹配个人的优势工作模式与岗位工作内容匹配个人的优势工作模式与岗位工作内容匹配个人的优势工作模式与岗位工作内容匹配7.7.7.7.个人对人和事的态度符合岗位的要求个人对人和事的态度符合岗位的要求个人对人和事的态度符合岗位的要求个人对人和事的态度符合岗位的要求•做得久做得久做得久做得久•他喜欢岗位回报吗？他喜欢岗位回报吗？他喜欢岗位回报吗？他喜欢岗位回报吗？招聘面试的方法•正确的招聘面试观念正确的招聘面试观念正确的招聘面试观念正确的招聘面试观念•招聘面试的优先顺序招聘面试的优先顺序招聘面试的优先顺序招聘面试的优先顺序•招聘面试的判据招聘面试的判据招聘面试的判据招聘面试的判据•招聘面试的方式招聘面试的方式招聘面试的方式招聘面试的方式招聘中的9大风险管理•招聘风险招聘风险招聘风险招聘风险1111：个性偏执：个性偏执：个性偏执：个性偏执•招聘风险招聘风险招聘风险招聘风险2222：个性与岗位不匹配：个性与岗位不匹配：个性与岗位不匹配：个性与岗位不匹配•招聘风险招聘风险招聘风险招聘风险3333：进取心不强：进取心不强：进取心不强：进取心不强•招聘风险招聘风险招聘风险招聘风险4444：决策模式和速度：决策模式和速度：决策模式和速度：决策模式和速度•招聘风险招聘风险招聘风险招聘风险5555：风险意识过高或过低：风险意识过高或过低：风险意识过高或过低：风险意识过高或过低•招聘风险招聘风险招聘风险招聘风险6666：抗压力过高或过低：抗压力过高或过低：抗压力过高或过低：抗压力过高或过低•招聘风险招聘风险招聘风险招聘风险7777：行为平衡：行为平衡：行为平衡：行为平衡•招聘风险招聘风险招聘风险招聘风险8888：事物处理模式：事物处理模式：事物处理模式：事物处理模式•招聘风险招聘风险招聘风险招聘风险9999：核心能力和综合能力：核心能力和综合能力：核心能力和综合能力：核心能力和综合能力第五单元：第五单元：第五单元：第五单元：招聘面试方法招聘面试方法招聘面试方法招聘面试方法•招聘面试实战技巧招聘面试实战技巧招聘面试实战技巧招聘面试实战技巧•面试常用的面试常用的面试常用的面试常用的5555大步骤：大步骤：大步骤：大步骤：1111聊、聊、聊、聊、2222讲、讲、讲、讲、3333听、听、听、听、4444问、问、问、问、5555答答答答•行为目标面试法：行为目标面试法：行为目标面试法：行为目标面试法：STARSTARSTARSTAR千里马难寻，不一定是千里马千里马难寻，不一定是千里马千里马难寻，不一定是千里马千里马难寻，不一定是千里马罕见，而是伯乐没有用好的甄罕见，而是伯乐没有用好的甄罕见，而是伯乐没有用好的甄罕见，而是伯乐没有用好的甄选方法与技巧选方法与技巧选方法与技巧选方法与技巧到底什么样的人算是人才？什么到底什么样的人算是人才？什么到底什么样的人算是人才？什么到底什么样的人算是人才？什么样的人在为企业创造高绩效？样的人在为企业创造高绩效？样的人在为企业创造高绩效？样的人在为企业创造高绩效？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么为什么为什么为什么在同样的企业环境下，在同在同样的企业环境下，在同在同样的企业环境下，在同在同样的企业环境下，在同样的工作岗位，不同员工为企业创样的工作岗位，不同员工为企业创样的工作岗位，不同员工为企业创样的工作岗位，不同员工为企业创造的绩效会有巨大的差距？造的绩效会有巨大的差距？造的绩效会有巨大的差距？造的绩效会有巨大的差距？为什么为什么为什么为什么一个卓越的销售人员的业绩一个卓越的销售人员的业绩一个卓越的销售人员的业绩一个卓越的销售人员的业绩可以是一般员工的几倍、几十倍，可以是一般员工的几倍、几十倍，可以是一般员工的几倍、几十倍，可以是一般员工的几倍、几十倍，甚至是几百倍？甚至是几百倍？甚至是几百倍？甚至是几百倍？为什么为什么为什么为什么有的员工能够持续创造高绩有的员工能够持续创造高绩有的员工能够持续创造高绩有的员工能够持续创造高绩效，而有的员工只能是偶尔做到？效，而有的员工只能是偶尔做到？效，而有的员工只能是偶尔做到？效，而有的员工只能是偶尔做到？为什么为什么为什么为什么有的人在不同的岗位、在不有的人在不同的岗位、在不有的人在不同的岗位、在不有的人在不同的岗位、在不同的行业都能创造卓越绩效，而另同的行业都能创造卓越绩效，而另同的行业都能创造卓越绩效，而另同的行业都能创造卓越绩效，而另外一些人却不能？外一些人却不能？外一些人却不能？外一些人却不能？•将招聘管理上升到战略层面，就如何构建与企业战略目标将招聘管理上升到战略层面，就如何构建与企业战略目标将招聘管理上升到战略层面，就如何构建与企业战略目标将招聘管理上升到战略层面，就如何构建与企业战略目标和核心能力相一致的员工能力体系，如何培养和开发员工和核心能力相一致的员工能力体系，如何培养和开发员工和核心能力相一致的员工能力体系，如何培养和开发员工和核心能力相一致的员工能力体系，如何培养和开发员工的核心专长与技能而重点探讨的核心专长与技能而重点探讨的核心专长与技能而重点探讨的核心专长与技能而重点探讨““““胜任力胜任力胜任力胜任力””””模型并展示业内最模型并展示业内最模型并展示业内最模型并展示业内最具实操性的方法和工具，将人才选拔的视野从单一的人与具实操性的方法和工具，将人才选拔的视野从单一的人与具实操性的方法和工具，将人才选拔的视野从单一的人与具实操性的方法和工具，将人才选拔的视野从单一的人与职位的匹配上升到人的素质、能力、价值观、战略、核心职位的匹配上升到人的素质、能力、价值观、战略、核心职位的匹配上升到人的素质、能力、价值观、战略、核心职位的匹配上升到人的素质、能力、价值观、战略、核心能力相匹配。让学员了解到基于个性特质的招聘甄选技能力相匹配。让学员了解到基于个性特质的招聘甄选技能力相匹配。让学员了解到基于个性特质的招聘甄选技能力相匹配。让学员了解到基于个性特质的招聘甄选技巧，从而在识人、选人、用人、育人、留人方面找到合适巧，从而在识人、选人、用人、育人、留人方面找到合适巧，从而在识人、选人、用人、育人、留人方面找到合适巧，从而在识人、选人、用人、育人、留人方面找到合适的方法，成就高绩效的团队。的方法，成就高绩效的团队。的方法，成就高绩效的团队。的方法，成就高绩效的团队。对于HR岗位工作而言招聘时快速掌握应聘者性格与岗位的匹配度，他招聘时快速掌握应聘者性格与岗位的匹配度，他招聘时快速掌握应聘者性格与岗位的匹配度，他招聘时快速掌握应聘者性格与岗位的匹配度，他适合做技术尖子还是技术高管？如何轻松识别人适合做技术尖子还是技术高管？如何轻松识别人适合做技术尖子还是技术高管？如何轻松识别人适合做技术尖子还是技术高管？如何轻松识别人才性格与职业的匹配？才性格与职