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第一章企业与人才企业只有一项真正的资源，人。管理就是充分开发人力资源以做好工作——彼得·德鲁克现代经济理论认为，经济增长的主要途径取决于以下四个方面的因素；新的资本资源的投人；新的可利用自然资源的发现；劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；科学的、技术的和社会的知识储备的增加。其中后两项均是与人力资源密切相关的，它们对人力资源的质量起了决定性的作用。可以说，人力资源决定了经济的增长，经济学家也因此将人力资源称为第一资源。究竟何为人力资源，经济学家从不同的角度给出了不同的定义，常见的有以下几种：人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的。具有智力劳动和体力劳动能力的人们总和。人力资源是指劳动力资源，即一个国家或地区有1.1企业真正的资源是人劳动能力的人口总和。人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设或尚未投入建设的人口的能力。人力资源是指具有为社会创造物质财富和精神财宫、为社会提供劳务和服务的人。从微观上说，人力资源包括体力和智力两方面。无论是体力还是智力，人都有着惊人的潜能。前苏联著名学者兼作家伊凡·叶夫里莫指出：“人类学、心理学、生理学、逻辑学的最新发现证实，人具有最大的潜能……人类平常只发挥了极小部分的大脑功能。如果人类能够发挥一半的大脑功能，将轻易学会40种语言，背诵整本百科全书，拿12个博士学位。”一般认为，人只发挥了1/10，或者较1/10的潜能。人力资源的开发，就是采用各种切实有效的手段，充分挖掘劳动力的潜力、提高劳动力的质量。改善劳动力的结构、加强劳动力的组织和管理、激发劳动力积极性，以促使劳动者与生产资料的结合处于最佳状态，从而取得最大的经济效果。IBM董事长兼总裁沃森说：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM”。企业管理的重点是开发人力资源，开发人力资源的关键是调动员工的劳动积极性。所谓劳动积极性，就是指劳动者以主人翁的姿态，”怀着强烈的使命感、责任感、光荣感和自豪感，热爱自己的工作，忠诚劳动，积极奋斗，知难而上，创造性地进行劳动。现代管理大师彼得·德鲁克（P．Druber）曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。管理就是充分开发人力资源以做好工作”。企业所拥有的各种资源是受到一定的条件限制的，如何用最少的资源使企业获得最大的经济效益，这是现代企业正在苦苦思索的一个现实问题。幸运的是，这个问题正被经济学家所解决。由于人力资源具有低投人高产出的特征，它的重要性已被广泛认识。海尔集团正是凭借先进的人力资源管理思想而取得了成功和辉煌。自费雪于1906年首次提出人力资本的概念以来，经过舒尔茨、贝克尔、明塞尔等人的发展，人力资本理论不断丰富，并得到广泛的应用。但人力资源开发与管理成为一门科学，仅仅是最近二三十年的事情。而如今，它已成为一个重要的部门和行业。人类历史的发展表明，人力资源的开发和利用越进步、越充分，其他一切资源的开发和利用也就越进步、越充分。作为“资源小国”和第二次世界大战战败国的日本，在国民经济涉迂崩溃和资源、资金严重缺乏的情况下，能在短期内实现经济起飞，跃入经济大国的行列，其奥秘就在于注重人力资源的开发和利用。日本的人力资源管理基本采用“终身雇佣＋年功序列”制，具体有如下特点：首先，在人力资源配置上，主要依靠内部培训。日本企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。他们认为，高素质1.2人力资源管理的比较研究的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。所以，在聘用员工时，特别强调基本素质，不注重个人具体技能。由于重素质而轻技能，在培训员工上要花很大功夫，日本企业在员工培训上的投人是美国企业的25倍。培训时员工不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”。这就决定了员工所学到的知识在本企业继续就业能发挥作用，一旦离开就会失去，没有市场价值。这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工不愿离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自己培养的员工，有利于特殊人力资本的形成和积累；缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内人力资源的最佳配置。其次，在人力资源管理上，具有情感式色彩。日本企业管理的基础是关系，重视它有弹性的制度安排，组织结构具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制。企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业目标和要求保持一致。企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段。日本企业允许而且鼓励员工在精通本职专业技术同时学习其他专业知识，实行工作转换制。这种手段的好处在于，极大地调动和发挥了员工的潜在积极性和创造性，满足了个人爱好和兴趣，有利于专业的深化、个人的全面发展和技术上的创新与开发；缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。再次，在人力资源使用上，采取有限入口和内部提拔。日本企业具有保守性和排他性，有新的工作需要时，一是从学校吸收，二是尽可能通过内部调节来满足。因为从劳动力市场上招聘的人员，或许具备新工作需要的硬技能，却大都不会拥有在企业工作需要的软知识和软技能，重新培训已具备软知识和软技能的员工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人来得快捷、划算。因而日本企业人才使用的人口狭窄，进入企业必须从基层干起，通过按部就班的培养过程，逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益，求得提拔重用。对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法，不以一时一事取人，侧重于全面、历史地考察。这种用人原则的好处在于能够比较客观深入地对人做出评价，鼓励人们踏踏实实工作，树立长远的工作观念，避免短期行为，保证人才选拔的正确性；缺点是缩小了人才选择面，不利于吸引外部人才，不利于企业人才结构的优化。最后，在人力资源激励上，以精神激励为主。日本企业在重视使用外部激励同时，更多地使用内部激励，发挥内酬的作用。采取“终身雇佣＋年功序列”制度，“终身雇佣”即不轻易解雇工人，即使企业处于困难时期，宁可放假、停工也不会将工人赶出工厂，除非员工犯了严重错误或触犯刑律．才会解职。“年功序列”制是日本企业内待遇制度的基本特点，工资与员工服务年限密切挂钩，而且在干部提拔和晋升制度中都规定有必需的资历条件。领导与员工之间，雇主与雇员之间，以及员工之间，除了工作上互相配合。通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。使员工有充分的安定感、满足感、归属感，在工作中体味人生的乐趣和意义。企业还吸收员工参加管理，使员工不但对企业经营状况能及时了解和掌握，而且能对重大问题的决策发表意见，形成合作性的劳资关系。物质激励体现在弹性工资上，工人收人的25％左右是根据企业经营状况得到的红利。这种措施好处在于，精神激励调动了员工的积极性和献身精神，工资成本的灵活性使日本企业无需大批解雇工人也能比较容易地度过经济不景气难关；缺点是淘汰率低容易影响员工进取心，集体决策影响决策的果断性和时效性。六七十年代，日本的人力资源管理方式对经济发展和企业扩张起到了重大的推动作用，此时日本的发展非常迅速。但近些年来，随着国际国内企业竞争加剧，日本经济增长显著减慢。同时，世界技术革新加快，以微电子技术、生物工程、新型材料为先导的新技术冲击着整个产业界，加之日本国内高消费、高学历、高龄化的变化，很快暴露了“终身雇佣＋年功序列”体制的一些弱点：其一，“终身雇佣＋年功序列”体制在保障员工的安定生活的同时，也在一定程度上阻碍了员工个人之间的竞争，而且设置资历条件，有可能妨碍年轻员工的上进心和积极性。在当前新技术革新的形势下，劳动技能日益不依靠长年累月的经验积累，员工技能与年龄、资历不一定成比例，使“年功序列”制日显不合理；其二，“终身雇佣”制的特点之一是在企业内部通过教育培训，使应届毕业生成为合格劳动者，因此形成技术力量的过程很长，这对于技术继承性很强或长期发展型的行业还看不出什么不利，但对于技术更新较快的领域就显得过于迟钝，因为它要求企业准确地做出长期技术展望，先期培训人才，而这是难度很大的决策，不是所有企业都能够顺利完成。正是这种管理体制与经济发展的不相适应，导致了90代以来日本经济的衰退。相比之下，美国较早地形成了一套先进的管理技术和方法，例如IE（工程管理）、QC（质量控制）VE（价值工程）、QR（运筹学）等，取得了十分显著的成绩。美国企业普遍实行的是“劳动契约＋能力待遇”制，其人力资源管理主要特点为：首先，在人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业，几乎任何时候所需的任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”；企业过剩的人员，流向劳动力市场。作为供给方的劳动者，会根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。企业和劳动者之间只是简单的“劳动契约”关系，没有过多的权利和义务约束。这种方式的好处在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人、岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。日本企业的员工，有7O％在本企业工作时间超过10年，而相应的数字，美国只有37％。其次，在人力资源管理上，力求实现最高度专业化和制度化。美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次．分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。大多数企业都没有《工作岗位要求矩阵》，详细描述每个岗位对人员素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。这种手段的好处在于，工作内容简化，易胜任，即使出现人员“空穴”，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制；缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于“通才”的培养形成。再次，在人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔。美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。员工进人企业后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理阶层，受教育多的人起点也高。企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。这种用人原则的好处在于，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会；缺点是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性。由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。最后，在人力资源激励上，以物质刺激为主，实行按能力付酬的“能力待遇”制度。企业多使用外部激励，少使用内部激励，重视外酬的作用。认为员工工作的动机就是为了获取物质报酬。可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的95％甚至99％以上都是按小时计算固定工资。这种措施的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本；缺点是如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少工资。降低成本来帮助企业度过难关，只能解雇员工，清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。近些年来，美国企业的人力资源管理过程也有一些变化，更加注重人性的温馨，以克服传统体制下硬性管理的不足。如美国通用电器公司在人力资源管理中注意到情感激励的作用，实施情感管理。通用公司认