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非HR经理的人力资源管理培训系列基于战略的人力资源管理Page2培训提纲现代人力资源管理体系介绍部门员工招聘与培训管理部门绩效管理实务有效的激励与合理的授权（选讲）高效团队的建设与维护（选讲）Page3培训提纲现代人力资源管理体系介绍企业人力资源管理的主要问题现代企业人力资源管理基本理念企业人力资源管理的完整体系直线经理的人力资源管理责任和角色定位Page4国企人力资源管理常见问题1、干多干少一个样，干好干坏一个样（无绩效评价）2、每年有培训计划，但不知哪些人员需要哪类需求（无绩效分析,从而分析员工自身能力状况）3、员工工作全靠自觉与自我努力，没有组织的支持（无绩效沟通与指导）4、员工干活全部依靠领导的个人权威下达任务，随意性较大，员工对具体负责哪项工作不清楚（岗位职责模糊）5、员工的提拔全靠领导的印象与好感，员工的未来掌握在个人手中而不是靠制度保证（无职业生涯设计）Page56、高工与助理工程师待遇相差不大，两者都无积极性（岗位等级划分不合理，激励无梯度）7、员工只想从事管理岗位，觉得技术岗位无前途（无技术、管理两条线并列发展的职业发展方向与同等的激励机制）8、吃大锅饭，平均主义（无岗位等级差，责权不对等）9、企业一团和气，做差的人与做好的人没差别（无淘汰机制）10、企业不知给员工发多少薪酬是合理的，总额失控，同时内部员工也不满意（无薪酬预算、内部无等级）国企人力资源管理常见问题Page6人力资源管理的基本命题人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展？人力资源如何成为我们核心竞争力的源泉？企业战略如何通过人力资源规划与策略来实现？如何基于战略要求，培育和开发员工的核心专长和技能？Page7企业经营与人力资源管理经营人才经营客户企业可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现人力资源产品服务的提供人力资源管理系统企业经营价值链Page8人力资源管理的核心价值链价值创造价值评价价值分配价值创造要素的定位•谁创造了价值？•多少价值？2：8原则•依据战略要求对价值贡献排序评价机制与工具•以素质模型为核心的潜能评价系统•以任职资格为核心的行为评价系统•以KPI指标为核心的绩效考核系统•以经营检讨及述职为核心的绩效改进系统•以提高人力资源管理责任为核心的绩效跟进系统分配机制与形式•多种价值分配形式：•共享性期权的建立•长短结合的分配体系•合理的薪酬结构与差异•富有竞争力的薪酬水平•科学的激励机制与形式•个性化的福利方案Page9基于战略的人力资源管理价值评价与价值分配（考核与薪酬）使命追求经营战略个人需求与自我实现企业对员工的要求人力资源开发与管理体系文化与价值观人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程Page10图释要点1：人力资源管理系统四大支柱：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源业务流程，打通与其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率基于战略的人力资源管理Page11人力资源管理角色角色行为结果战略伙伴战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入经营管理活动当中，使人力资源与战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源方案与体系，为各级人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与运用的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革创新，组织变革过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程Page12经营人才人力资本增值吸纳功能激励功能招募与配置管理培训与开发管理人力资源规划系统基于业绩与能力的薪酬分配系统战略基于流程面向市场权责明确组织人力资源运行系统模块图Page13图释要点：人力资源六大运行系统1.基于战略的人力资源规划系统：战略决定人力资源的配置、储备和开发等人力资源规划确保主业人才队伍的稳定和提高不断加大其他相关专业人才的培养、储备和开发，制定内部培养与外部引进计划，为企业战略发展奠定坚实的人才基础2.基于素质模型的潜能评价系统：从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各职位高绩效员工的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功素质模型以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准真正做到选合适的人到合适的岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势Page143.基于任职资格的职业化行为评价系统：任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并牵引员工不断进步通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据4.基于KPI指标的考核系统：建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度绩效目标的设立源于战略目标和职位责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩图释要点：人力资源六大运行系统Page155.基于业绩与能力的薪酬分配系统：实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献企业承诺只要员工的付出和投入有价值，就一定能够获得合理的回报，贡献越大，回报越高6.基于职业生涯的培训开发系统：鼓励员工进行职业生涯设计，提倡立足本岗规划事业远景，每一岗位都是完成自己目标的一个步骤员工应根据规划加强自学，结合岗位不断提高自己的能力和素质企业将针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程，帮助员工提高终身就业能力图释要点：人力资源六大运行系统Page16培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源管理六大运行系统人力资源规划系统Page17人力资源开发与利用效率评价系统财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式任职资格素质要求•工作活动•工作规范•工作质量•知识•技能•经验•动机•个性•兴趣•流程•人员•文化•品牌•利润•成本绩效评价人员组织战略职业化行为能力评价绩效改进绩效评价Page18人力资源管理功能模块1、人员招聘录用与配置工作分析与评价1．组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3．职务规范（职能与任职资格标准）4．职务价值评价人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力需求2．对人员供求进行分析3．编制人员招聘、晋升、培训开发、交流、工资福利计划4．人力成本分析和预算Page19人力资源职能管理的功能模块1、人员招聘录用与配置甄选录用1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2．选择各类人员甄选工具量表3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4．内部人才竞聘5．人力资源管理信息系统人员配置1．员工劳动合同管理2．工作轮换3．内部人才流动4．员工调入和调出手续劳动市场研究1．外部劳动力市场供给分析2．员工流动率、流动人员面谈3．吸纳、留人政策4．与人才中介的合作Page20人力资源管理的职能模块2、绩效与报酬管理绩效管理1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立价值评价体系，制定考核制度：建立考核标准和指标4．监督协助各层主管实施绩效考核5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6．绩效考核面谈7．绩效考核的应用8．考勤管理薪资管理1．工资调查、确定和调整2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划福利管理1．国家有关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服务体系Page21人力资源管理的职能模块3、员工关系和沟通员工关系1．劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1．员工合理化建议2．人事申诉3．员工满意度调查4．质量小组、团队5．企业文化教育职业安全与健康1．法规2．事故处理3．职工安全规划4．工作环境、健康规划5．心理健康规划6．身体健康规划Page22人力资源管理职能模块4、培训开发培训开发规划1．目标体系设计2．规划草案、预算培训开发组织实施1．教学方案、教材、师资2．培训开发基地建设管理3．培训效果评估管理者能力开发和评价1．管理继承人计划2．管理者任职资格设计考察3．管理者能力评价、潜能开发4．管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1．组织变革与员工适应性调查2．参与组织变革计划制定3．员工职业生涯设计指导常规人事管理与现代人力资源管理项目人事管理人力资源管理时间与计划观点短期的、反应的、专案的、边际的长期的、预先的、策略的、整合的心理契约遵守承诺控制制度外部控制自我控制员工关系观点多元的、集体的、低信任的单一的、个别的、高信任的喜好的结构制度科层的、机械的、集中的、正式的角色界定有机的、投入的、弹性的角色人力资源管理单位角色专家/项目的与直线管理层全面整合人力资源管理成效的指标成本最小的效用最大的（人力成本会计）Page24•人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。人力资源管理责任承担Page25人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化职能、咨询服务，对企业人力资源决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从战略着眼把握人力资源发展方向，倡导各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者和政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任•由他律到自律，自我开发与管理。•心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织•职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人力资源管理责任承担者分工项目人力活动具体人力资源管理责任承担活动细项部门经理职责hr管理部门职责选才工作分析、人力预测、人力招募、面谈遴选、人力规划整合策略与人力计划，协助提供资料及甄才资格条件，参与招聘决策进行各项选才活动之规划及追踪，并协助招募、面谈与测试等工作用才工作指派、沟通领导、授权协调、人力运用、指导咨询实质进行工作指派、沟通协商、授权等工作协助建立企业内分层负责及沟通协调之规则与制度育才入职、在职、外派培训和学习，发展指导实际负责在职培训及教导等活动负责外派培训及与其它培训计划与实施晋才调迁晋升、员工辅导、前程发展、职务历练、绩效考评评估员工实际表现及历练调动情况等工作建立各种与员工晋升考绩有关之制度与协调机制留才薪酬福利、劳资协商、任免资遣、纪律管理、内在激励公平对待员工，解决冲突，并提出薪资调整建议研议薪资福利及纪律管理之体制及检视修正。其它人事行政研究和统计分析、人事信息系统参与提供信息及资料，凝聚共识，提供愿景。人力管理研究并进行变革之前宣导Page27培训提纲部门员工招聘与培训管理员工招聘的误区实施面试的正确