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人力资源规划的原理与方法⒈人力资源规划（HRP）的基本问题人力资源规划又称人力资源计划，它是企业计划的重要组成部分，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，将直接影响着企业人力资源管理的效率。⑴人力资源规划的定义：人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的需求与供给情况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发的策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长期的利益。它具有以下显著特点：①服务于战略；②受制于环境；③政策作支撑；④长远利益是目标。⑵人力资源规划的作用：在知识经济条件下，人力资源是企业最具决定性、最活跃的要素资源，这就决定了企业人力资源规划在企业发展规划中起着关键性的作用。它是组织其他规划的保障，同时有利于对员工个人的培训和开发。人力资源规划的作用（如图4所示），具体表现为：①确保企业经营发展对人力资源的动态需求②使人力资源管理活动有序化③是企业制定人事政策的基本依据④是企业人力资本控制的有效方法图4企业人力资源管理系统结构图和描述岗位定义工作岗位分析人力资源规划人员补运挑选及分配工作岗位评价与分类工作表现及报酬系统培驯方案设计职业计划及员工开发生产作业规划组织发展管理劳动力分析人机系统设计HR信息系统管理HR和直线管理补偿HR开发工业工程版权所有谢绝拷贝!AllRightsReserved,Don'tCopy!⒉企业人力资源规划制定的原则企业人力资源规划的制定必须要遵循以下三项基本原则：⑴要充分考虑企业内外环境的变化科学地对环境可能出现的情况作出预测分析，其企业的人力资源规划才能有效地防范可能出现的各种风险；⑵密切注意企业战略与企业人力资源规划的衔接只有企业战略与企业人力资源规划实现了有效的衔接，才能始终使企业的人力资源规划与企业的发展目标相一致，才能保证企业人力资源规划的准确性和有效性（企业计划对企业人力资源规划的影响如图5所示）；⑶使企业和员工共同发展企业的发展离不开员工的发展，二者是互相依托、互相促进的。一个好的企业人力资源规划，必须是能够使企业和员工都得到长期利益的计划，应该使企业和员工共同发展。企业计划过程人力资源规划过程制定战略计划（长期）◆企业的宗旨、环境、研究实力和约束◆目标◆战略制定经营计划（中长期）◆计划方案所需资源◆组织策略◆开发新项目编制预算（年度）◆预算◆工作目标◆项目计划与安排对结果的监控分析问题◆企业要求◆外部因素◆内部供给分析预测需求◆雇员数量◆雇员结构（定性）◆组织和工作设计、可供和所需资源◆净需求量制定行动方案◆人员编制◆招聘◆提升和调配◆组织变动◆培训与发展◆工资与福利◆劳动关系图5企业计划对企业人力资源规划的影咐⒊人力资源规划的基本类型及内容企业人力资源规划可按其规划的内容和期限作不同的分类。⑴按其规划的内容可划分为总规划和各项业务规划。各项业务规划包括：①人员补充计划②人员使用计划③人员接替与提升计划④教育培训计划⑤评估与激励计划⑥劳动关系计划⑦退休解聘计划等⑵按其规划的期限可划分为战略性的长期计划、策略性的中期计划和作业性的短期计划。①短期人力资源规划：指1年或1年以内的规划；②中期人力资源规划：指2～3年的规划；③长期人力资源规划：指3年以上的规划。问题：企业造择人力资源规划类型企业经营环境有何关系？⑶人力资源规划的基本内容人力资源各类规划的基本内容（一）计划类型目标政策步骤预算总规划总目标绩效、人力总量、素责、贞工满意度基本政策扩大、收缩、改革、稳定等总体步骤（按年安挑）如完善人力资源信息系统总预算×××万元人员补充计划类型、数量、对人员结构的改善等人员标准人员来源起点得遇拟定标准（×月）广告宣传（×月）考试（×月）录用（×月）招聘、选拨费用：××万元人员使用计划部门编制、人员结构优化及绩效改善、职务轮换幅度任职条件、职务轮换范围、职务轮换时间略按使用规模、类别及人员状况决定工资、福利预算人才接替及晋升计划后备人才数量的保特、提高人员结构及绩效目标选拔标准、资格、试用期、晋升比例、未晋升人员的安置略职务变动引起的工薪变化：×万元人力资源各类规划的基本内容（二）计划类型目标政策步骤预算教育培训计划素质、狭效改善培训类型、数量提供新人员转变观念及作用培训时间的保证培训效果的保证（待遇、考核、晋升）略教育培训总投入（万元）脱产培训损失（万元）评估与激励计划人才流失降低士气水平绩效改进激励重点工资政策激励政策略增加工资（万元）发放奖金（万元）劳动关系计划减少非期望离职率干群关系改进减少投诉率及不满辛参与管理加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划鳊制劳动成本降低生产率提高退休政策解聘程序略定置费：万元人员重置费：万元⒋人力资源规划期限与企业经营环境的关系短期规划长期规划不确定性／不稳定性确定／稳定企业面临诸多竞争企业居于强有力的市场竞争地位飞速发展的社会、经济环境渐进的社会、政治环境不稳定的产品／劳务需求变化和技术革新政治、法纬环境经常变化完善的管理信息系统组织规模小稳定的市场需求管理混乱规范且有条不紊的管理5企业人力资源规划的制定程序外在环境：经济、法律、人口、文化、劳动力市场。经营战略：目标任务、产品组合、经营区域、财务及利润目标等组织环境：结构、机制、风格、氛围、文化、薪酬。HRP：素质结构、损耗与流动、人力成本、员工需求等。人力资源供给预测HR总规划各项业务规划HRP的实施、评估与反馈人力资源需求预测图6企业人力资源规划的制定程序示意图⒍企业人力资源需求预测的基本方法从总体上讲企业人力资源需求预测的方法可分为定性分析方法（主要是经验判断法）和定量分析方法（主要是依据统计学的方法）两大类。⑴经验判断法：常用的经验判断法有管理评价法和特尔菲法两种（略）。⑵定量分析法：常用的定量分析法有比例分析法、工作负荷预测法、四归分析法等。①比例分析法：它是一种根据企业某一商业要素与员工数量的比例，推测员工数量的方法。商业要素与劳动力数量的比例通常由某个行业的生产率所决定。如高校颊定师生比率为1∶15，即每招15名学生就需配1名教师，若某高校今年扩招3000人，则将新增教仰编制200人。版权所有谢绝拷贝!AllRightsReserved,Don'tCopy!②工作负荷预测法：该方法是根据工作分析的结果算出劳动定额，再按未来的产品生产量目标算出总工作量，然后折算出所需人数的方法。例如：某工厂新设一车间，其中有四类工作，现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。第一步：根据现有资料（工作分析）求得这四类工作所需的标准任务时间（工时定额）为：0.5,2,1.5,1小时/件。第二步，估计未来三年每类工作的工作量（产量）第一年第二年第三年工作1120001200010000工作295000100000120000工作3290003400038000工作4800060005000版权所有谢绝拷贝!AllRightsReserved,Don'tCopy!第三步折算为所需工作时数第一年第二年第三年工作1600060005000工作2190000200000240000工作3435005100057000工作4800060005000第四步根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力，假设每人每年工作小时数为1800小时，从上表中可知，未来三年所需人力数分别为：138、147、171人.版权所有谢绝拷贝!AllRightsReserved,Don'tCopy!③回归分析法：它是一种假设人力源总是伴随着某种经济要素的变化而变化时，便依据这一变量的发展变化情况，来对人力资源的未来变化趋势作出预测的一种方法。其原理是构建出一元回归方程来求解。即：Y＝a＋bX式中a、b系数可通过最小二乘法得：a＝Y－bxb＝（∑xiyi－X∑yi）／（∑XI2－X∑xi）例：某公司过去5年来的人力资源与产值间的关系为表示数据，如果2003年的预期新增产值为120千元，则2003年的人力资源总数预计需增加多少人？年份1998年1999年2000年2001年2002年2003新增产值：千元55606275100120新增人数：人109131416？版权所有谢绝拷贝!AllRightsReserved,Don'tCopy!解：列表计算有年份：年新增产值：千元新增人数：人XIYIXI2199855105503025199960954036002000621380638442001751410505625200210016160010000∑35262454626094∴Y＝62÷5＝12.4b＝｛4546－（70.4×62）｝／｛26094－（70.4×352）｝＝0.138a＝12.4－（0.138×70.4）＝2.7Y＝2.7+（0.138×120）＝19.3（人）∴该企业2003年将新标20人。版权所有谢绝拷贝!AllRightsReserved,Don'tCopy!⒎企业人力资源供给分析方法企业人力资源供给分析方法可分为外部人力资源供给的分析和企业内部人力资源供给的分析两大类。⑴外部人力资源供给的分析方法人口背景体制背景大中专毕业生复转军人待业青年下岗工人流动民工就业政策户籍政策分配政策就业心理竞争情况可利用外部人力资源图7：外部人力资源供给分析模型版权所有谢绝拷贝!AllRightsReserved,Don'tCopy!⑵企业内部人力资源供给的分析方法①管理人员接替图分析法职位现任接替人现职总经理张（47岁）B／2李（41岁）A／2生产经理生产经理李（41岁）B／2陈（38岁）A／2生产副经理财务经理扬（45岁）B／2刘（39岁）B／1财务主管人事经理杜（50岁）C／2谢（43岁）A／3人事主任销售经理万（37岁）C／2版权所有谢绝拷贝!AllRightsReserved,Don'tCopy!②马尔可夫分析方法根据过去人事变动规律，推测未来人事变化的趋势。GJSY离职高层领导人（G）0.80.2基层领导人（J）0.10.70.2高级工程师（S）0.050.80.050.1工程师（Y）0.150.650.2版权所有谢绝拷贝!AllRightsReserved,Don'tCopy!如果企业的规模不发生变化，根据原有人数可预测HR供应量初始人数GJSY离职高层领导人G40328基层领导人J8085616高工S120696612工程师Y1602410432预计人员供给量4062120110需补充的人数185068版权所有谢绝拷贝!AllRightsReserved,Don'tCopy!⒏HRP的编制：基础性的和业务性人力资源规划⑴基础性的HRP包括：①与组织有关的人力资源规划目标、任务的说明；②有关HRM的各项政策的说明；③内部人力资源的供给与需求预测；④人力资源净需求。⑵业务性的HRP包括：①招聘计划：需要的人员类别、数目、时间；特殊人力的供应问题与处理方法、从何处、如何招聘；拟定录用条件、成立招聘小组、为招聘而作广告与财务准备；制定招聘进度表。②升迁计划：现有员工能否升迁；现有员工经培训后是否适合升迁；过去组织内的升迁渠道与模式；过去升迁渠道与模式的评价。版权所有谢绝拷贝!AllRightsReserved,Don'tCopy!③人员裁减计划：人员裁减的对象、时间与地点；经过培训是否可避免裁减；帮助裁减对象寻找新工作的具体步骤与措施；裁减的补偿；其他有关问题。④员工培训计划：所需培训新员工的人数、内容、时间、方式、地点；现有员工的再次培训计划；培训费用的估算。版权所有谢绝拷贝!AllRightsReserved,Don'tCopy!卡特洗衣公司小王MBA毕业后，去了卡特洗衣公司，它对洗衣店的逐项了解得出结论是，他要做的工作首先是为管理人员编写工作说明书。正象小王所说，他在学习过程中老师都强调了工作说明书的重要性，但在学习时，他一直不相信工作说明书在一家企业运行有如此重要的地位。在他上班的最初几周内，他多次发现，当他问及洗衣店的管理人员为什么违反公司既定的政策和办事程序时，他们总是回答：”因为我不知道这是我的工作内容“或”我不知道应该这么做“。小王这时才知道，只有花大力气