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第二讲第二讲人力资源管理的环境人力资源管理的环境本讲讨论的问题X国际企业经营管理的发展有哪些阶段？X环境对人力资源管理的影响有哪些？X影响人力资源活动的组织因素有哪些？X如何管理差异化的劳动力？X什么是全球人力资源管理？一、一、企业发展的不同阶段企业发展的不同阶段阶段：X区域发展X对外贸易X销售子公司X国际企业X跨国企业/多国公司X全球企业X战略联盟、合作伙伴与协作关系二、二、影响人力资源管理的影响人力资源管理的环境因素环境因素身为企业的决策者或高层管理身为企业的决策者或高层管理者，者，您可曾思考过您可曾思考过：最近最近22--33年，有哪些重大内、外环境的变年，有哪些重大内、外环境的变迁，改变了企业经营的生态？迁，改变了企业经营的生态？未来未来22--33年，将会有哪些重要的变化因年，将会有哪些重要的变化因素，影响贵公司的营运和发展？素，影响贵公司的营运和发展？贵公司将会以什么样的心态和方式来应贵公司将会以什么样的心态和方式来应对这些改变？对这些改变？达尔文适者生存论达尔文适者生存论不是最强壮不是最强壮、、最有最有权力的会活下来权力的会活下来；；而是那些最能适应而是那些最能适应环境改变的会赢。环境改变的会赢。11、外部环境：、外部环境：X劳动力X法律问题X社会X工会X股东X竞争对手X顾客X技术X经济22、、内部环境：内部环境：X经营X销售X融资X研发X财务成功之路：变革成功之路：变革X掌握变革X工作环境：创造宽松自由的环境、发展的平台、创意的质量、执行的效率、实施的时间X工作的意义：决定投资的方向、如何管理组织、怎样制定目标X管理过程：1、技术2、增长3、利润4、人为什么变革失败？为什么变革失败？变革失败，是因为大多数人：变革失败，是因为大多数人：--不知道组织为何需要变革不知道组织为何需要变革--没有看到对个人或组织的更好未来没有看到对个人或组织的更好未来--不认为变革会成功不认为变革会成功--不了解具体的变革方式不了解具体的变革方式--害怕混乱害怕混乱,,不确定性不确定性,,及失控的状况及失控的状况--在工作上无法进行变革在工作上无法进行变革--被长时间的徒劳无功弄得筋疲力尽被长时间的徒劳无功弄得筋疲力尽变革的舵手变革的舵手-----领导力领导力让我们共同探讨：让我们共同探讨：领导和管理有什么不同？领导和管理有什么不同？什么时候比较适合用领导？什么时候比较适合用领导？什么时候比较适合用管理？什么时候比较适合用管理？贵公司是领导强还是管理强？贵公司是领导强还是管理强？造成了哪些优点？哪些缺点？造成了哪些优点？哪些缺点？变革所常见的现象变革所常见的现象变革内容变革内容设定目标设定目标实际结果实际结果企业合并与收购企业合并与收购1+11+1››33内部政治恶斗内部政治恶斗//人才流失人才流失品质管理品质管理大幅改善品质大幅改善品质官僚文化的加强官僚文化的加强文化转型文化转型客户导向、重视效率客户导向、重视效率口号及光说不做的承诺口号及光说不做的承诺绩效管理制度绩效管理制度建立公平、公开的建立公平、公开的行政流程与纸上作业行政流程与纸上作业赏罚制度赏罚制度矩阵型组织矩阵型组织多向度的决策考虑多向度的决策考虑管理者决策互相牵制及管理者决策互相牵制及及资源集中运用及资源集中运用行政混乱行政混乱变革的障碍变革的障碍理性思考理性思考技术面政治面个人利益个人利益文化面心理障碍心理障碍有效的变革的策略有效的变革的策略解冻解冻转型转型再结冻再结冻变革执行力变革执行力==变革流程变革流程××变革领导变革领导33--33变革流程变革流程催化变革计划催化变革计划建立强而有力的联盟建立强而有力的联盟创造愿景创造愿景发展共同的承诺发展共同的承诺赋予员工改革力量赋予员工改革力量寻找速赢寻找速赢确保组织制度的配合确保组织制度的配合检查改革进度检查改革进度巩固新方向巩固新方向解解冻冻转转型型再结冻再结冻了解员工关心什么了解员工关心什么XX为什么要变为什么要变??XX对我而言对我而言,,改变有什么好处改变有什么好处??XX这变革的努力会成功吗这变革的努力会成功吗??XX我会成功吗我会成功吗??XX我可能会失掉什么我可能会失掉什么??XX我需要额外投入多少时间和努力我需要额外投入多少时间和努力??XX心理上心理上,,我会觉得如何我会觉得如何??XX工作上工作上,,我可能要面对什么困难我可能要面对什么困难??协助变革的策略和工具协助变革的策略和工具策略策略#1:#1:增加现况的痛苦增加现况的痛苦策略策略#2:#2:增加好处增加好处策略策略#3:#3:增加信心增加信心策略策略#4:#4:减少损失减少损失策略策略#5:#5:降低心理上的不确定感降低心理上的不确定感策略策略#6:#6:减少混乱和额外的工作减少混乱和额外的工作变革常犯毛病变革常犯毛病催化变革计划催化变革计划公司没问题，只是今年时运不济公司没问题，只是今年时运不济建立强而有力的联盟建立强而有力的联盟误判关键人物已同意、怀疑动机误判关键人物已同意、怀疑动机创造愿景创造愿景偏向少数人利益、太空泛、太复杂偏向少数人利益、太空泛、太复杂发展共同的承诺发展共同的承诺沟通落差沟通落差赋予员工改革力量赋予员工改革力量没帮员工排除障碍没帮员工排除障碍寻找速赢寻找速赢看不到成果的看不到成果的““长征长征””确保组织制度的配合确保组织制度的配合没有与组织整体制度相结合没有与组织整体制度相结合检查改革进度检查改革进度主管没有持续跟进主管没有持续跟进//要求要求巩固新方向巩固新方向没有成为文化一部份没有成为文化一部份解解冻冻转转型型再结冻再结冻XX能对组织产生相当程度的影能对组织产生相当程度的影响力响力XX个人特质个人特质什么人适合担任变革推动者？什么人适合担任变革推动者？在任何企业的发展过程中，都在任何企业的发展过程中，都会到达一个临界点，你必须做重会到达一个临界点，你必须做重大的变革，才能提升绩效到另一大的变革，才能提升绩效到另一较高层次，失去那个时机你的业较高层次，失去那个时机你的业绩将会开始下滑。绩将会开始下滑。英特尔公司前董事长英特尔公司前董事长安迪安迪..葛罗夫葛罗夫三、组织结构的发展轨迹三、组织结构的发展轨迹::通向国通向国际化地位的路径际化地位的路径X出口部X销售子公司X国际部X国际化产品部X国际化区域部X矩阵式组织X超矩阵式组织X美国、欧洲与日本组织结构的变化X网络化的跨国公司中的控制机制X将经营方式与人力资源管理相联X国际化人力资源管理的方法与实践的决定因素跨国公司管理的七大跨国公司管理的七大““杠杆杠杆””斯坦福商学院和麦肯锡公司研究世界上13家跨国公司管理者们用来解决全球与当地要求之间问题的七项主要管理工具或“杠杆”（公司分成两类：1、硬：过程、计量方法、激励；2、软：战略、网络、文化；结构涉足所有两类公司。）1.战略：公司战略指导当地决策的程度2.机构：创造正式的地位与权力划分，用以解决全球与当地需要的取舍问题3.过程：定义工作流程，它们具体说明全球要求之间的紧张关系如何消除4.激励因素：奖励制度，鼓励符合在全球与当地重点之间所建立的理想平衡的结果5.计量方法：把注意力集中在理想结果上的衡量体系6.网络：建立有助于解决争端和促进知识与资源共享的个人关系7.文化：促成所有决策者之间一致对策的共同的价值观四、管理差异化的劳动力四、管理差异化的劳动力X年龄X专长X职业X性别X肤色X血统X地域X生活方式X家庭11、人力资源能力、人力资源能力人力资源能力分为三个层面:X人的体能(生理和心理的健康程度)X人的技能(掌握基本技术和生产流程的熟练程度)X人的智能(创造性开发及创新的程度)这三方面的能力对社会财富的贡献为1:10:100。也就是说,只具有体力的文盲,贡献只及一个有技术工人的1/10,只相当于一个科学家的1/100。按这样的公式计算,我国的人力资源能力得分只有7分左右,而发达国家平均得分在25分至40分之间。北京人的得分为18,上海人的得分为17。能力的差异与培养能力的差异与培养X经济学公开声称：它的一切定律，都只适合于人们的需要未被彻底满足的场合，或存在“稀缺性”的场合。所谓稀缺性，指的就是我们的能力、知识、技术以及我们所占有、可支配、可利用的一切物质资源，都不足以生产出足够的东西来满足我们日益增长的各种需要。人们能满足的，只是“需求‘，也就是人们的能力所能达到的需要。在市场上，这就表现为我们的“购买力”或“支付能力”。X天赋的差异：人与人有差异，有的是先天的，如有的人就是天生的“五音不全”，唱歌走调，根本别想当歌唱家。对大多数人来说，也总会在某一方面给我们一点特殊的能力，这方面不行，可有些方面行，或很行，或比较行。从天赋条件上说，天下什么都干不了的人总是极少数，多数人只要各方面条件具备，自己有努力，总能发展起一技之长。天下多数职业、专业，其实都是只要有一般的天赋条件、一般的能力水平，加上自己的后天的一份努力，就能够胜任，不一定干的很好，也能“混”个一般水平，争一碗饭吃。能力的差异与培养能力的差异与培养X后天的积累更重要：对于任何人来说，所谓“能力”，主要是后天经过学习实践培养起来的，而不是先天带来的。后天形成的能力，在内容上也要比天赋条件广泛的多。在经济学中，后天形成的东西，都可称作“资本”，不是“物质资本”，就是“人力资本”。这些后天积累起来的“资本”在决定一个人的选择中起到的作用，往往比那些先天条件更重要的多。一个人后天积累起来的东西，除了知识、技术、经验外，还有许多其他无形的东西，如关系、信誉、信用、受大家信任、被认为可靠等等，都可以算是一个人的“无形资本”。X学习就是积累“资本”：在所有“无形资本”中，昀重要的的还是知识。“知识是昀宝贵的财富。”有条件的时候，我们应该多学习一点知识。知识多了，我们选择的职业的机会也多了。----博士→企业家企业家≠博士（我们听说过有些博士，后来成为大企业家，但从来未听说过哪个没有学位的企业家后来学成博士，有当大学者的。）----“搞导弹的不如卖茶叶蛋的。”（卖茶叶蛋的人，如果从小不学习，也许一辈子卖茶叶蛋，永远不会有高导弹的机会；如果你学会搞导弹，混的不好，你还有其他机会，大不了还可以去卖茶叶蛋，你们看哪个更“合算”？）树立人力资源能力建设的四种观念树立人力资源能力建设的四种观念X第一资源观。1、人力资源是21世纪昀重要的的战略资源，是第一资源。人力资源是一种极为特殊的资源，是具有灵魂力、意识力、推动力、并能支配、利用其它资源的关键性资源。2、人力资源能力是昀主要的综合国力决定因素。创造和应用知识和信息的能力成为一个国家综合国力的主要因素。3、进入新世纪人力资源能力激烈竞争为主流的态势越来越明显。X人力资本观。1、人力是资本。舒尔茨和贝克尔20世纪60年代创立了人力资本理论，20世纪80年代新增长理论比舒尔茨等人更强调人力资本投入和科学技术在经济增长中的关键作用。2、人力资本是推动一国经济持续发展的原动力，人力资本的作用说到底是知识和智力的作用。3、人力资本应有合理投资回报机制。建立知识、管理、技术等要素参与收益分配的制度。X市场配置观。1、人力资源时常制度体系的建立和完善，是提高中国人力资源开发利用水平的基础条件。2、系统、整体建设人力资源能力。X教育投资观。1、增加教育经费投入，加大人力资本投资强度。2、企业应加大对大量优秀管理、技术、经营等方面的人才培养力度。“有战略眼光的企业家不一定直接过问培训，但重视培训的企业家一定有战略眼光。”3、在全社会倡导“终身教育”、“终身学习”。把教育培训真正成为贯彻于人的一生的过程。22、人口的整体素质、人口的整体素质X13亿人口，15岁以上的就业人口中平均教育年限为7.85年,25岁以上的人口人均受教育年限为7.42年，两项平均达不到初中二年纪水平，与美国100年前的水平相仿，比韩国低4年。X13亿人口，2002年各类高校在校学生达1600万，仅占人口的1%。X2002年我国高等教育的毛入学率为15%，只是进入国际公认的高等教育大众化的初级阶段。X2003年全国普通高校招生规模