搜索
第六章员工绩效考评小景制作第一节绩效考评概述●绩效的含义员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。●绩效的性质绩效的性质值得强调的是多因性、多维性与动态性。（一）绩效的多因性指绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。用公式表示为P=f(S,O,M,E)，其中，P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。说明了，绩效是技能、机会、激励、环境四个变量的函数。（二）绩效的多维性指绩效考评需要从多种维度或方面去分析与考评。技能激励环境机会绩效｛｛内因外因（三）绩效的动态性员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效会发生变，因此管理者不可以凭一时的印象，以僵化的观点看待下属的绩效。小结：管理者对下级绩效的考察，应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观、片面和僵化。●绩效考评的策略性决定在进行绩效考评之前，管理者需要就此做出一连串的策略性决定：（1)确定绩效考评的目的和作用；（2）采用正式或非正式的绩效考评程序；（3）采用主观或客观的方法；（4）绩效考评的密度；（5）进行绩效考评的人选。●绩效考评的目的绩效考评是要“知人”，进而“用人”，其目的大概有11点。●绩效考评的一般程序绩效考评是根据员工的职务描述对员工的工作业绩、工作行为和工作技能定期进行的考察和评估。考绩的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序”两种。（一）横向程序横向程序是指按绩效工作的先后顺序形成的进行过程。主要有下列环节：（1）制定考绩标准；（2）实施考绩；（3）考绩结果的分析与评定；（4）结果反馈与实施纠正。（二）纵向程序纵向程序是指按组织层次逐级进行考核的程序。（1）以基层为起点，由基层部门的管理人员对其下级进行考绩，以及上级主管对基层管理人员进行考绩。（2）基层考核之后，便会上升到中层部门进行考绩。（3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所属的上级机构，对公司这一最高层进行考绩●健全有效考绩制度的要求考绩制度既要达到考绩的各项目的，又要为被考评员工所普遍接受，应满足下列各项要求：1.全面性与完整性；2.相关性与有效性；3.明确性与具体性；4.可操作性与精确性；5.原则一致性与可靠性；6.公正性与客观性；7.民主性与透明度；8.相对稳定的原则；9.考评项目数量恰当原则；10.可接受性原则。●人力资源管理部门对考绩的责任尽管考绩的实施主要是各级直线管理人员的职责，但专职人力资源管理部门对考绩也负有重要责任，主要包括：1.设计、试验、改进和完善考绩制度；2.在自己的部门认真执行既定考绩制度以作表率；3.宣传既定考绩制度；4.监督、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度；5.收集反馈信息；6.根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。第六章员工绩效考评第二节绩效考评的内容与标准●绩效考评的内容企业绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。考评内容是否科学、合理，直接影响到绩效考评的质量。我国很多企业以下面四点为绩效评估的基本内容：德能勤绩德：德是员工的品德素质，德决定个人的行为取向，反应了员工的工作价值观和工作态度。能：能是员工的能力素质，对不同职位而言，能的要求有所不同。勤：勤是勤奋敬业的精神，主要指员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率，也指工作责任感和投入感。绩：绩是员工的工作成果，包括完成工作的数量、质量、效率和经济效益等。●绩效考评的标准企业要进行准确而有效的绩效考评，必须选择适当的考评标准，并以科学而公正的量度方法去评估，完整的企业绩效考评标准应该包括以下几点：1.工作业绩考评；2.工作行为考评；3.工作能力考评；4.工作态度考评。但因为各个企业所处环境的不同，企业在进行绩效考评时会偏重于其中一项或几项。（一）工作业绩考评工作业绩考评是对企业员工担任工作的结果或履行职务工作结果的考核与评价。它是对企业员工贡献程度的衡量，是所有工作绩效考评中最本质的考评，直接体现员工在企业中的价值大小。例如：利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。（二）工作行为考评工作行为考评主要是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有成效。由于是对行为进行考评，很难用具体数字或金额来精确表述。例如:出勤率、事故率、表彰等。（三）工作能力考评工作能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。在进行工作能力考评时，应注意全面评价员工的专业性工作技能和相关的基本能力。如：人际技能、沟通能力、协调能力等（四）工作态度考评工作态度考评是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。常用的考评指标有：主动精神、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神等。工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介变量，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。在以上四类绩效考评标准中，前两类标准可以进行客观的量化评价，故常称为“硬指标”。后两类很难进行量化，考评时需要考评者的主观评级，故常称为“软指标”。两者需要结合来考评。●绩效考评标准的制定企业绩效考评标准的编制，是考评的重要环节。绩效考评结果的准确与否和考评表的科学、合理与否及考评标准的合理与否有着密切的联系。（一）考评标准编制的一般程序1.建立标准编制小组，提出工作计划；2.编制考评标准草案；3.绩效考评标准草案的审定。1.建立标准编制小组，提出工作计划企业绩效考评标准应该是在企业领导的带领下，由专业人士编制的，标准编制的工作计划应包含以下内容：（1）编制标准的目的和要点；（2）国内外同类绩效考评标准的现有水平；（3）工作步骤、计划进度和分解到目标；（4）编制标准可能出现的问题和相应措施；（5）编制标准的效果预测。2.编制考评标准草案（1）调查研究，试点验证。（2）起草征求意见稿，广泛听取意见。3.绩效考评标准草案的审定（二）建立绩效考评的指标体系一组能较完整地表达绩效考评要求的考评标准就组成了考评指标体系。这个体系就是评价系统的内容经过层层分解而形成的层次分明的结构。例如：德（W1)才（W2)勤（W3)绩（W4)体(W5)W1jW2jW3jW4jW5j●考评指标的权重（一）权重的概念权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言。某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。总之，权重是要从若干评价指标体系中分出轻重来，一组评价指标体系相对应的权重组成了权重体系。（二）一级指标和二级指标权重的确定权重体系是相对指标体系来确立的，首先必须有指标体系，然后才有相应的权重体系。指标权重的选择，实际也是对系统的评价指标进行排序的过程，而且，权重值的构成应符合以上的条件。（三）权重的作用1.突出重点目标；在多目标决策或多指标评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。2.确定单项指标的评分值。权重作用的实现，决定于评价指标的评分值，每项指标的评价结果是它的权数和它评分值的乘积。第三节绩效考评的方法●绩效考评方法的基本类型及特点考评的基本类型。可分为四类：（一）综合型（总体型），这是对一位员工行为的整体评价与鉴定。（二）品种基础型，比上一种要细致些，通常要作维度解，从各个不同维度分别进行评价。（三）行为基础型，这种考评更细微了，不但是多维的，而且每个维度都设计了一个标准的尺度以供定量性的测评。（四）效果基础型，虽然也是多维度分解，但考核的重点在产出和贡献，而不在行为和活动。●考绩技术的分类从性质分，可归纳成两大类：（一）客观考绩法，这种考绩是依据的是对两类硬性的业绩指标的考核，一是工作效益指标；二是个人工作效绩指标。但是这种方法太注重工作结果了，通常与主观考绩法结合使用。（二）主观考绩法，这类考绩需凭考评者的主观判断，易受心理偏差的左右，但较现实可行。●常用考绩技术（一）排序法，也叫分级法，即综合各绩效标准的内容，然后将员工按完成工作情况的优劣次序排序。按照分级排序程度的不同，排序法又有一下五种：1.简单排序法；2.交替排序法；3.范例比对法；4.强制正态分布法；5.逐一配对比较法。（二）考核清单法这种考绩法用得比较普遍。考核清单法，分为下述两种：1.简单清单法，这种方法只考核员工总体情况，不在分维度考核。2加权总计评分清单法，此法需按各维度重要性，分别给予不同权重。（三）量表考绩法，此法用得最普遍，它通常作维度分解，并沿个维度划分等级设置量表即可实现量化考评，而且操作也简捷。（四）强制选择法，它主要着眼于避免考评者心理因素掺入所造成的偏差。（五）关键事件法，此法需要为每位被考评员工准备一本“考绩日记”或“绩效记录”由做考察并知情的人随时记载。（六）评语法，就是常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。（七）行为锚定评分法，此法实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来，使之兼具两者之长。（八）目标确定法，常用的目标确定法包括目标管理法和工作标准法，前者适用于管理阶层的员工，后者适用于非管理阶层的员工，这两种方法都是针对工作的结果而非工作的行为。（九）直接指标法，是以一些重要指标作为考评标准，判断员工一年的工作表现。第四节绩效考评的实施●考绩的执行作者考绩者应当公正客观，不具偏见。考绩者大致可以分为7大类：（一）直接上级考评，他们了解被考评者的职务性质、工作内容，也熟悉被考评者的工作表现。但很容易掺入个人感情色彩。（二）同级同事考评，他们对被考绩的职务最熟悉、最内行，对被考评同事的情况往往也很了解，但他们在公正性上也不可靠，因为同级间存在竞争关系。（三）被考评者本人自我考评，就是自我鉴定，但本人对考评维度及其权重的理解可能与上级不一致，自我评价成绩会优于上级的。（四）直属下级考评，实际操作中采取无记名评价表或问卷的方式考绩。（五）外界考绩专家或顾问，他们有考绩方面的专门技术与经验，理论修养深厚，无利益瓜葛，较易做到公允。（六）计算机系统考评（七）360°绩效考评，以上六类考评方法都各有利弊，而360°绩效考评就综合了全部，优势互补，结论公正而全面。被考评者下属外聘专家同事公众供应商客户间接上级直接上级●考绩的信度和效度考绩要求准确而全面，这就对它的信度和效度提出要求。所谓信度是指考绩的一致性和稳定性。效度是指考绩所获信息与待测评的真正工作效绩间的相关程度。影响考绩的因素分析起来，共有四方面：1.考评者的判断；2.与被考评者的关系；3.考绩标准与方法；4.组织条件。●考绩面谈只做考评而不将结果反馈给被考评的下级，考绩便失去了它极重要的激励奖惩与培训的功能。反馈的方式主要是考绩面谈。面谈的诀窍归纳起来有以下6点：1.对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上；2.谈具体，避一般；3.不仅找出缺陷，更要诊断出原因；4.保持双向沟通；5.落实行动计划；第五节绩效考评的新进展●绩效考评与绩效管理绩效考评发展到现在，已不仅仅是人力资源管理的一个工具，通过与企业经营战略和其他管理环节的紧密结合，绩效考评已突破原有的功能而发展成为绩效管理，它通过把每一个员工的工作与集体的整体使命联系在一起，强化了组织的整体经营目标。●绩效管理与绩效考评的区别绩效管理是对绩效考评的发展，绩效考评是绩效管理的局部环节和手段，两者是不同的。1.绩效考评是对员工个人或部门的绩效的评价，而绩效管理是把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系。2.绩效考评是事后考评工作的结果，而绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考评，所以绩效考评只是绩效管理中的一个环节。3.绩效考评侧重于判断和评估，而绩效管理侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高。4.绩效考评往往只出现在特定的时期，绩效管理则伴随着管理活动的全过程。●绩效管理的过程绩效管理的过程可以分为四个步骤，简称为（PDSF），即：1.绩效计划的制定（Plan）；2.绩效计划的实施（Do）；3.绩效考评（See）；