人力资源选聘

51第4章人力资源选聘人力资源选聘是为了保证组织对人力资源的需求，为空缺的职位或职务选择配备具有最适合技能的相对稳定的人才的过程。它通常需要经历确定人力资源选聘依据、组织选聘队伍、人力资源招聘、人力资源甄选、人力资源配置5个环节。在人力资源市场化配置和竞争条件下，人力资源选聘已成为组织运转过程中经常性的工作：在组织规模的扩大或收缩、组织经营战略调整、实施继任人计划以及员工内部调配、晋升、离职、退休，甚至在每年的绩效考核后，都会出现人力资源选聘的需要。人力资源选聘是实现组织战略持续发展的关键环节，是人力资源管理工作的起点。本章将对人力资源选聘的流程、技术及风险的控制做较为深入的研究。4.1人力资源选聘的依据人力资源选聘的数量依据，是组织利用人力资源预测所得信息制定的人力资源需求计划；人力资源选聘的质量依据，是前述工作分析的成果——职务说明书和人力资源素质模型。4.1.1人力资源需求预测人力资源需求预测所要达到的目的是，组织在什么时候、什么职位需要多少数量的人员补充。因此，需求预测可以从两个方面切入：一是综合考虑对组织人员需求的影响因素，二是选择合适的分析方法。影响组织人员需求的主要因素①组织的战略调整。组织的战略调整通常基于市场变化和组织的竞争实力。当市场需求大幅度增加（减少）时，组织可能考虑扩大（缩减）生产经营规模而增加（减少）员工；如果组织变单一经营战略为多角经营战略，就需要增加新产品领域的有关人才；反之，则可能只保留具有竞争优势的项目，放弃其他项目，其结果则是增加优势项目的人员需求和分流其他项目的人员。②与组织经营相关的技术变化和管理措施的调整。采用技术领先战略的组织对技术更新十分敏感，一种新技术的出现，必然会淘汰一部分无法掌握新技术的员工，他们的职位空缺就需要有合适的人来填补；当组织变革某些管理措施时，也会出现人事异动。例如，实施末位淘汰制、竞争上岗制、岗位轮换制等等。③员工的质量与性质。大部分组织都对地位、层次不同的员工给予差别待遇。对掌握稀缺技术的核心员工，组织会“因人设岗”，甚至配备一套班子和设备来满足他们的创造性需要，这是从长远角度考虑组织的持续发展。对市场供应52量充足的通用型人才、辅助性人才，组织通常要求“竞争上岗、按需录用”。另外，素质较低的员工，如果不能适应组织的各种变革，就会被淘汰出局。④员工的流动比率。人力资源市场化配置，决定了组织与员工之间的双向选择关系。员工的流动有流出和流入，还有在组织内部的部门之间和职位之间的流动。就某一职位而言，如果任职者流出，就应该考虑输入接替者。⑤组织各部门人力资源现状。组织各部门的人力资源配备，会随着情况的变化产生某种程度的不合理。例如，某部门工作原是手工操作，6名员工较为合理，后改为计算机操作，于是有3名员工成为富余，应该安置到其他职位。或者，该部门增加了售后服务的任务，而人员却没有相应增加，短期内其他员工可兼任，但长期以往就会影响正常业务，应该尽快补充执行售后服务职责的员工。人力资源需求预测技术①趋势分析，是通过分析组织近5年的人力资源需求趋势，来预测未来人员需求量的技术。例如，将近5年组织在各年末的员工人数按时间顺序排列，可判断组织对员工的需求数量是增加还是减少的趋势。如果推断组织在近期内仍按此趋势发展，还可通过计算各年度的人力资源增长速度，来预测具体的需求数量。趋势分析法非常简单，用于初步预测有较大价值。但实际情况是，组织对人力资源的未来需求很少依据过去的状况确定，而主要受未来变化因素的影响。②比率分析，是通过导致人力资源增减的原因（如销售量）与员工人数的比率，来预测未来对员工的需求。如果在过去的3年中，组织销售量与员工人数的平均比率是4000/1，当本年度的计划销售量为80000时，则需要员工20名。另外，还可用同样的方法，计算管理人员人数、文秘人员人数等等。比率分析也是基于过去的数据，因此还要考虑未来可能发生的变化。③散点分析，是一种通过确定组织的业务活动量与人员数量是否相关来预测组织未来人员需求的技术。散点分析需要一些调查数据。例如，一所拥有12000名学生的高校希望预测对后勤服务人员人数的需求，可以先与5-6所不同规模的同类高校联系，了解他们的学生人数和后勤服务人数。如果学生人数与后勤服务人数这两种因素是相关的关系，则利用上述数据描绘的点会集中于某条直线附近，并且与该直线的距离最小。这样，该校可以从图上得知自己所需的后勤服务人数约为210名（见图4-1）。④管理人员判断。任何预测手段所得的结果，都需要经过管理人员判断是否合理。人力资源部门可以召集主管高层、部门负责人和有关专家，通过分析组53织战略调整、实施新的管理措施、技术变革导致的生产率提高、竞争激烈程度导致业绩增加的困难以及可用于支付人力资源薪酬的资金等要素，对预测结果进行修正。有条件的组织，还可建立计算机化预测系统用于人力资源预测。图4-1学校规模与后勤服务人员之间的关系学校规模后勤服务人员数400014060001507000160900018013000220学校规模获取组织人员需求信息的途径①组织各部门的人力资源需求申请表。需求申请表由人员需求部门填写，内容涵盖了部门名称、新增职位、需求原因、需求性质（长期或临时）、需要时间、所任职位、任职资格、主要工作职责、技能或培训要求等等。②组织结构图及职位调配卡。组织结构图清晰地表明组织的职位分布，职位调配卡则提供内部员工流动的信息。③组织战略或管理措施调整分析。即采用预测技术对由于组织战略或管理措施调整而导致的业务量、机构和职位的变化进行分析，得出人员需求信息。④人力资源流出、流入率分析。员工录用或离职时，都要到人力资源部办理相关手续，该项信息可通过录用或离职记录计算。⑤组织的职务说明书或员工素质模型，可提供关于人员需求职位的信息以及所需人员的质量信息。通过上述步骤，可获得组织所需人力资源总量、需增加（减少）的数量以及哪些职位需要增加（减少）何种素质或任职资格的人力资源数量等数据，这些数据可用表格的形式列明。4.1.2内部人员供给预测内部人员供给预测的目的，是明确组织现有的空缺职位有多少可以由内部员工来填补。在实际工作中，如果不是由于象需要增加大量的新人来调整人员结构等特殊原因，组织通常会优先考虑安排内部员工到空缺职位任职。这样做有利后勤人数2101801501209060304000800012000•••••54于增强员工对组织的信任感和工作的动力，还能减少由于新任职者不熟悉组织文化、行事风格和工作流程所带来的麻烦或损失。内部人员供给预测需要掌握内部候选人的一些素质和绩效信息。这些信息可以通过多条途径获取。①员工基本情况表。在录用员工时，人力资源部门会要求员工填写基本情况表并存档。这些信息包括员工的姓名、年龄、特长、教育背景、工作经历等资料。当员工更换工作职位或晋升时，人力资源部还会将变动的情况增补进去。②员工考核表。每年度对员工进行的绩效考核，都会对员工的能力、经验、培训、表现和绩效有一个较为详细的评价。③人力资源储备记录卡。是一种综合了员工各种重要信息的记录卡，由员工填写。主要内容为：员工的姓名、服务部门、工作地点、录用日期、出生年月、婚姻状况、受教育程度及经历、培训的项目、所学的课程和时间、个人兴趣、职业发展方向、希望什么培训、对自己的能力评价、还能完成何种工作任务、参加了什么社团及在社团中担任何种职务、有何技能及技能证书、有否其他重要的工作经验、经历（如参军的经历）等等。④管理人员配置图。它常常结合管理人员继任计划来绘制，是组织结构图的扩展。它非常清楚地标明每一管理职位的继任人（候选人）的工作绩效、提升潜力及是否需要培训的情况（见图4-2）。图4-2管理人员配置图生产副总裁营销副总裁财务副总裁李明60李流水59陈四慧60陈清清47王平47吴天46张良三45刘宏文42王林林44家用空调经理工业用空调经理陈小林47林宁45总裁55杨经36曾俊辉38伍国兴30汤文华35当前绩效：优秀提升潜力：可以提升满意需要培训需要改善有问题⑤计算机信息系统。一些规模较大的组织，还采用计算机信息系统来管理员工信息。市场上有许多这类的计算机软件出售。采用计算机信息系统管理，首先要请员工将组织所需要的信息填写在一张表上，然后由专人录入。当组织某个职位空缺时，只要输入空缺职位对员工的素质要求，计算机就能自动搜索，提供合格候选人名单。这样，决策者只要在这些合格候选人中挑选就可以了。计算机信息系统内所需的信息，通常由下列基本部分组成：工作经验代码，是用于描述组织内各种工作经验代号、名称和代码，它用简单的符号表示员工现在、过去及将来可能从事的工作。产品知识，是员工对组织产品或服务的熟悉程度。行业经验代码，用于描述员工在某行业工作时间的符号。正规教育，指接受中等教育以后所参加教育机构名称、学习领域、学位、毕业时间。培训课程，员工在组织内接受的培训。外语水平，包括母语及对某种外语的运用水平。迁移局限，反映员工愿意被调往何种地方。职业兴趣，员工想做什么工作，并排明优先顺序，还应该有标明这些工作任职资格的代码。工作绩效及评价，对员工在各个职位的各个方面表现的总体评价，应该及时更新。从市场上购买的人力资源信息管理系统中，就包括了较为全面的信息要素，通常有近100种之多，组织可以选用。4.1.3外部人员供给预测当组织内部没有足够的候选人，或者由于某种特殊原因，组织需要向外部招聘员工时，就需要对外部人员供给进行预测。其目的是招聘到尽可能优秀的员工，并为他们确定合理的薪酬。外部人员供给预测，需要对总体经济状况、当地经济状况、地方劳动力市场供求状况以及职业市场状况进行分析。总体经济状况指国家总的经济状况。如果国家正处于经济高速发展时期，对劳动力需求会增加，反之则会减少；如果国家经济不景气，失业率越高，劳动力供应就越多。当地经济状况。国家各地区的经济发展是不平衡的，通常经济发达地区对高素质员工有更大的吸引力。处于经济欠发达地区的组织，招聘高素质员工的困56难就要大一些，所支付的招聘成本也要高一些。地方劳动力市场供求状况。虽然劳动力会流动，但并不是所有的劳动力都能够把握各地的劳动力供求关系，他们通常会凭感觉去某地就业，有许多人还由于各种原因愿意在本地工作。在一个国家内，部分地区劳动力不足，另一部分地区劳动力过剩的情况经常出现。组织需要准确把握本地劳动力市场的供求情况。职业市场状况。通常市场中不同职业的劳动力供求关系存在差异，在同一市场中，一种职业的劳动力紧缺而另一种职业的劳动力剩余是常有的事情。组织应该特别关注本组织准备招聘的特定职业及其潜在候选人的供求情况。外部人员供给预测的信息来源，主要是劳动力市场发布的信息、国家主管部门的网站及报纸杂志上刊登的分析信息、进入组织网站的求职信息，还可查阅各类学校相关专业毕业生的数量、派人参加招聘会也可获得大量信息。4.1.4人力资源需求计划人力资源需求计划是人力资源规划的重要组成部分。它要求既具有外部一致性，也具有内部一致性。外部一致性指人力资源需求计划应当与组织的整体战略相配合，内部一致性要求人力资源需求计划与其他人力资源管理功能，如招聘、培训、配置、薪酬等相一致。在掌握了人力资源的供需状况后，再根据组织的人力资源总规划、业务发展规划、职务编制计划和人员配置计划的有关数据，就可以编制人力资源需求计划了。其内容包括需要增加的职务、空缺职务的名称、需求的人员数量、对人员的素质要求、希望到岗时间、人员配置来源等项目。4.2人力资源招聘人力资源招聘，需要解决由谁招聘、招聘策略、招聘渠道、招聘过程的组织等问题。4.2.1制定招聘计划招聘计划的主要内容：人员需求清单，包括需要招聘的职务名称、人数、任职资格要求等；招聘组织构成，如招聘小组成员的姓名、职务、职责等；招聘策略（范围、渠道、时机与政策）；招聘宣传的方式与时机；招聘流程；应聘者考核方案（考核方式、场所、时间、主持者和题目设计者等）、招聘工作时间表；招聘费用预算；招聘广告样稿；新员工到岗时间等等。招聘政策要有吸引力