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110/25/202蛻變--人力資源管理的重新定位李瑞華人力資源副總經理台灣積體電路製造股份有限公司10/25/2002210/25/202大綱重新定位的必要性外在因素內在因素如何重新定位人資與企業管理的關係新的人資管理角色新的人資組織設計總結310/25/202•新的遊戲,新的規則•新的生活方式，新的工作模式•風險?機會?•知識成為關鍵要素•消費者的天下•從“市場佔有率“到“心知佔有率”(Marketsharetomindshare)•市場開放及企業民營化(Deregulation&privatization)•垂直整合到專業分工•全球化•數位化•科技匯整(Technologyconvergence)•專有的平台到開放的平台(Proprietaryinfrastructuretoopeninfrastructure)知識為本的新經濟時代•科技•創新•創業精神大環境的變遷410/25/202經常、中斷式的突變創造性的摧毀日新月異的價值鏈突然冒出的強勢新對手競爭市場是全球性的員工隨市場及個人意願自由流動(employeefree-agency)新環境漸進式的演變追求穩定清楚的產業邊界既有市場佔有者的優勢可選擇只在國內市場競爭講求員工忠誠度舊環境競爭環境的轉變510/25/202注重經濟規模標準化的工作標準化的工作團隊資金是關鍵性資源企業總部是掌控營運的中心注重專業分工量身定製的工作(customization)高彈性及高技能的工作團隊人才是關鍵性資源企業總部的角色是“顧問”及“核心能力監護者”舊特質企業特質的轉變新特質610/25/202人資管理環境的改變舊環境服務對象•個別員工•勞工組織及主管機關工作重點•員工福利行政管理•人事政策制定•人事政策執行工作目標•內部控制•內部公平•穩定的工作環境人資管理能力•行政能力•勞動法規的知識•內部政策之瞭解新環境服務對象•直線主管及高階主管•股東工作重點•績效管理工具之設計與運用•組織診斷與發展•人才資產管理工作目標•解決各種組織問題•提升組織績效•認定、發展及維持組織的核心能力人資管理能力•企業績效診斷•知識管理能力•與外部專家的夥伴關係710/25/202協助企業目標之達成以公司的外部顧客為服務標的加強整體組織能力參與企業策略的規劃確保企業文化與願景的一致性制定重要的基本精神原則新角色協助及照顧員工以內部“顧客”為服務標的加強個別員工的技能執行企業策略維護企業文化制定政策與管理辦法舊角色人資管理角色的轉變人資主管是直線主管的夥伴人資主管是企業核心領導之一810/25/202CEO的挑戰知識管理企業購併人力規劃與變動組織診斷與發展決策機制的設定持續推動變革管理確保企業文化與願景的一致性領導班子的轉型與傳承留住關鍵人才強化員工的投入承度與向心力910/25/202Source:TowersPerrin.員工生產力與品質人才召募與雇任230策略性議題的研討接班人規劃與培育員工教育與訓練加強團隊精神管理人員/高階主管培訓12.51.50.52.702.552.152.32.100.951.75企業主管對人力資源服務項目的重要程度與滿意程度的落差人資服務的落差1010/25/202人資專業能力的落差變革管理組織“政治”的敏感度財務分析與流程諮詢分析能力,概念化能力,批判性思考與問題解決能力個人領導能力與專業信譽對公司與產業的瞭解與敏銳度跨國人資管理/策略性思考與規劃個人信譽深入的人資管理知識組織設計與成效CEO認為人資主管最欠缺的技能中,許多都與企業管理相關--如策略性思考,分析能力,財務分析等.企業主管對各項人資專業能力的重要程度與滿意程度的落差Source:CornellUniversity,1998.1110/25/202•策略夥伴(StrategicPartner)•服務提供者(ServiceProvider)•變革推動者(ChangeAgent)•員工關懷者(EmployeeChampion)行政事務規劃與策略解決方案的設計與執行規劃與策略解決方案的設計與執行一般行政事務•行政工作者(Administrator)•守門員(Gate-keeper)•監督者(Controller)•培養新的心態•建立新的能力人資管理的轉型與重新定位1210/25/202人資管理的不同角色Source:HumanResourceChampions,DavidUltich轉型與變革管理變革推動者員工投入與績效管理員工關懷者策略性人資管理策略夥伴基礎營運架構管理服務提供者人事系統/流程未來/策略性導向例常/營運性導向員工1310/25/202直線主管60%HR20%員工20%與直線主管共同分擔責任Source:HumanResourceChampions,DavidUltich員工30%直線主管40%HR30%高階企業主管50%HR50%HR60%自動化/外包20%例常/營運性導向人事系統/流程員工未來/策略性導向變革推動者員工關懷者策略夥伴服務提供者1410/25/202人資管理轉型的塑身策略以提供服務為導向2.1HR客戶服務代表2.2HR客戶策略規劃2.3HR產品發展管理商務導向2.4附加價值創造與成本效益分析2.5瞭解內部及外部客戶的需求與期望2.6投資回報率與人力資本生產力將服務推到最前線2組織效能與發展3.1團隊效能評估與稽核3.2塑造組織文化3.3團隊合作與組織發展績效諮詢3.4個人發展與生涯規劃3.5組織規劃與接班人計劃3.6內部諮詢顧問強化績效諮詢3知識管理4.1人才資產“索引”(YellowPages)4.2知識轉移機制4.3組織網絡的建立人力資產策略4.4核心能力管理4.5人力資產規劃與會計4.6人力資產管理`管理人力資產4員工及主管自助服務1.1e-HR自助服務系統1.2電話服務中心1.3HR流程再造外包1.4外包低附加價值及非核心能力的業務1.5與外包廠商的策略性合作關係1.6外包廠商管理簡化傳統行政工作11510/25/202新的人資組織設計模式以科技取代集中的人資服務營運中心經濟規模導向及同質性高的專業行政工作(HRspecialist&admin)可集中到一個服務營運中心,含由他人他地服務的callcenter人資服務營運中心前線服務新一代的HRgeneralists具備諮詢顧問技能,由直線主管轉職,並能善用總部或外部專家的協助因為成本壓力,各部門的專職HRgeneralists會減少,剩下的必須能成為高階主管的人資策略參謀HRgeneralists的行政事務將會移轉給營運中心或自動化外包廠商人資服務中心有很大一部份工作最後很可能會外包出去外包人資企業總部新的HR企業總部•負責整合整體企業的策略性人資計劃(如領袖培育、留才、知識管理)•新的企業發展機會的策略性人資分析•催化各部門相關人資運作•人資專業能力的資訊交流中心•制定企業人力資源政策1610/25/202台積電的人資組織人資副總經理人資客戶服務處人資服務營運中心人資企業總部召募任用薪資福利電話服務中心學習發展員工服務人資資訊系統客戶服務經理生產製造客戶服務經理研究發展/資訊客戶服務經理全球行銷暨業務客戶服務經理品質暨可靠性客戶服務經理財務/法務/資材/其他客戶服務經理海外子公司領袖培育專案組織發展專案員工關係專案1710/25/202重要的衡量指標財務指標–歷史性、落後性指標銷售額、獲利率、資產報酬率、業務成長率、收益成長率、市場佔有率、成本控制…...非財務指標–預測性、領先性指標管理素質企業文化的鮮明度有效的高階主管薪酬管理產品發展能力策略執行能力吸引人才能力Ernst&Young在1998年研究300位買方與300位賣方的投資分析師運用財務與非財務性指標預測企業長期經營成效的狀況這些都是人資管理課題！1810/25/202善用人才資產“人”是企業最重要的資產“適合的人才”是企業最重要的資產管理人才資產股東價值1910/25/202人資管理與企業管理的關係企業管理計分卡敗務績效指標•營收•ROS•ROE•ROA•MarketCap企業流程指標•速度•彈性•效益•效率•簡易性顧客服務指標•品質•服務•價值成本中心•市場佔有率•心知佔有率策略文化願景人力資源指標•領導力•價值觀•核心能力•投入程度•生產力人資管理計分卡服務能力competence服務內容Content服務管道Channels提升組織能力HR使命服務效果Contribution2010/25/202吸引人才新人引導與融入人才配置與發展向心力與工作投入營運結果•客戶•人才•流程•財務潛在員工直線主管與人力資源部門的夥伴關係願景/策略/文化企業需求人才需求積效評估與獎賞台積電人才管理流程2110/25/202投入程度Commitment向心力Community作戰力Competence企業組織能力Organizationcapability企業競爭力與股東價值充份發揮人才價值人才資產直線主管HR人才價值2210/25/202總結人資管理的終極目的是提升組織能力以達成企業的經營目的與績效有效的人才管理是預測企業長期成效的領先性指標優秀的人資主管必須瞭解企業的經營狀況(外部)人資主管必須積極參與企業的策略規劃，企業文化的塑造與企業變革管理以企業運作的模式來經營人資服務，不能有效支援企業經營目的者將被淘汰蛻變的願景是美麗的，但蛻變過程是很艱苦的加強快速應變的能力與容量：“先鋒、領先響應者、跟隨者、阻擋者、或……恐龍”