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人才测评第一章人才测评概述（8学时）第二章人才测评的标准与指标（6学时）第三章心理测评（6学时）第四章面试方法（6学时）第五章情景模拟（4学时）第六章评价中心技术（2学时）第七章其他素质测评方法（4学时）第八章人才测评结果分析与报告（2学时）第一章人才测评概述§1人才测评的基本概念§2人才测评的起源与发展§3人才测评的原理与方法§4人才测评原则与人才测评流程§5人才测评与人力资源管理的关系§1人才测评的基本概念一、人才测评的讨论王垒教授认为：人事测量是心理测量技术在人事管理领域的应用，它以心理测量为基础，针对特定的人事管理目的，如招聘、安置、考核、晋升、培训等，对人的素质进行多方面的系统评价，从而为人事管理、开发提供参考依据。徐升认为：人才测评是通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。俞文钊教授认为：人事测评是人事测量与评定的总称，测量与评定是两个既相互联系又存在区别的概念。吴春华、张瑾认为：人员素质测评是根据一定的目的，采用一系列定性和定量相结合的办法，对各类人员的德、能、勤、绩、体等素质进行的测量和评定。孙宗虎认为：人员素质测评是指测评人员在一定的时间内，采用科学的方法，收集被测人员在主要活动领域中的表征信息，然后对被测人员的素质作出数量或价值判断的过程。其宗旨在于达到人与事、人与职位相匹配。孙健敏认为：测评包括测量和评价两个过程，是测量和评价的总称。二、人才测评的理解广义：人才测评是对各类人员进行测试和评价，它包括对人的生理特点和心理特点进行测量和评价。如航天员狭义：人才测评是对人才的的心理素质进行测试和评价，如测试其适应性、随和性、沟通能力、亲和动机等。三、人才测评定义的核心要素测量评价测评目的测评内容测评方法测评结果四、人才测评的定义人才测评亦称人员测评、人才素质测评，是根据特定的测评目的，利用各种有效的测评方法对人才的特定素质进行测试和评价的过程，以判定被试者与岗位、组织的匹配程度。人才测评是为招聘选拔、培训开发、绩效管理、职业规划、雇员关系等人力资源管理职能提供服务的技术手段，是提升人力资源管理水平的有效工具。通过测评得出的结果应直接服务于测评目的。五、人才测评的分类按测评对象划分：1、以个人为中心的测评2、以岗位为中心的测评按实施者划分：1、他人测评；2、自我测评；按实施范围划分：1、个体测评；2、团体测评；按测评形式划分：1、笔试；2、面试；3、情境测试；4、综合测试；5、计算机测试；按测评参照系划分：1、常模参照测评；2、标准参照测评；按测评目的划分：1、选拔测评；2、培训测评；3、绩效测评；4、胜任测评；5、团队配置测评；6、领导力测评；按测评内容划分：1、个性测评；2、气质测评；3、能力测评；4、兴趣测评；5、价值观测评；6、行为测评；六、人才测评的特点人才测评是心理测量，而不是物理测量人才测评是抽样测量，而不是具体测量人才测评是相对测量，而不是绝对测量人才测评是间接测量，而不是直接测量七、人才测评的意义人才测评是人力资源管理的基础；人才测评是人力资源配置科学化的根本保证；人才测评为人力资源开发提供可靠依据；人才测评在人力资源管理工作中具有激励作用；八、人才测评的功能评定功能；诊断和反馈功能；预测和激励功能；§2人才测评的起源与发展一、西方人才测评思想的起源和发展19世纪末、20世纪初，大量新移民涌入美国，智力测验产生和普及的哲学基础第一次世界大战，军队中的人才选拔，团体测验的编制二、中国古代人才测评思想渊源第一个时期，从上古道春秋战国，为起始期。第二个时期，从汉到隋，为发展时期。第三个时期，从隋唐至清末，为成熟期。三、中国人才测评兴起和发展萌芽与停滞时期（20世纪20年代-70年代）复苏阶段（1980年-1988年）初步应用阶段（1989年-1992年）繁荣发展阶段（1993年至今）§3人才测评的原理与方法一、人才测评的原理“人职匹配”思想素质差异性素质稳定性素质的可测性与间接测量性行为测量模式基于统计学规律二、人才测评的方法心理测验笔试面试无领导小组公文筐测验评价中心技术考核法履历分析法§4人才测评的原则与流程一、人才测评的原则科学性与实用性相结合定性与定量相结合精确与模糊相结合静态与动态相结合二、人才测评的流程明确人才测评的目的选拔、培训、考核、诊断、配置确定人才测评的指标（维度）设计确定测评方法与测评题目测评方案设计与测评实施测评结果统计与撰写报告测评结果反馈§5人才测评与人力资源管理的关系一、人力资源管理的三个层次战略人力资源管理确定管理策略与管理方向，决定人力资源管理内容。职能人力资源管理为企业战略服务、直线部门服务的具体体现。包括招聘与选拔、培训与开发、绩效管理基础人力资源管理组织设计、工作设计与分析等二、人力资源管理的四个体系人力资源管理的计划体系人力资源规划、招聘计划、培训计划、绩效考核与绩效管理计划、薪酬调整计划、继任者计划、岗位轮换计划。人力资源培训与开发体系岗前培训、在职培训、达标培训、知识培训、技术与技巧培训、能力培训、企业文化培训、资格培训、管理者培训与开发。二、人力资源管理的四个体系人力资源评价体系工作分析与工作评价、胜任力评价、选拔评价、试用期评价、培训需求评价、培训效果评价、绩效考核、能力与能力改善评价、业绩评价、态度评价、员工满意度评价。人力资源管理制度体系工作说明书、聘用制度、培训制度、考核制度、薪酬制度、福利制度、激励制度、行政管理制度。三、人才测评对人力资源管理的七个价值全面提升选拔准确率客观的培训需求分析方法卓有成效的培训技术显著地提升个人绩效水平雇员关系管理：科学决策的基础组织发展与团队配置提升人力资源竞争力本章小结人才测评亦称人员测评、人才素质测评，广义理解是对各类人员进行测试和评价，这种理解包括对人才的生理特点和心理特点进行测量和评价；狭义理解是对人才的心理素质进行测试和评价，如测试其适应性、随和性、沟通能力、亲和动机等。人才测评从人力资源管理的角度出发，定义为根据特定的测评目的，利用各种有效的测评方法对人才的特定素质进行测试和评价的过程，以判定被试者与岗位、组织的匹配程度。本章小结人才测评是为招聘选拔、培训开发、绩效管理、职业规划、雇员关系等人力资源管理职能提供服务的技术手段，是提升人力资源管理水平的有效工具。通过测评得出的结果应直接服务于测评目的。人才测评的原理“人职匹配”思想素质差异性素质稳定性素质的可测性与间接测量性行为测量模式基于统计学规律人才测评的分类测评对象划分以个人为中心以岗位为中心实施者划分他人测评自我测评实施范围划分个体测评团体测评测评形式划分综合测试计算机测试笔试与面试情境测试标准参照测评参照划分常模参照测评目的划分绩效测评与胜任测评团队配置测评选拔与培训领导力测评测评内容划分个性测评与气质测评能力测评与兴趣测评价值观测评行为测评人才测评的流程明确测评目的确定测评指标确定测评方法与测评题目测评方案设计与测评实施测评结果统计与撰写报告人才测评的方法笔试面试素质稳定性操作测评情境测评评价中心技术计算机测评人才测评与人力资源管理的作用全面提升选拔准确率客观地培训需求分析方法卓有成效的培训技术显著提升个人绩效水平雇员关系管理组织发展与团队配置提升人力资源竞争力案例讨论：东风汽车招聘引入人才测评技术第二章人才测评的标准与指标§1人才测评的标准体系§2工作分析§3胜任素质模型的建构及应用§4人才测评的指标§1人才测评的标准体系一、人才测评的标准体系人才测评的标准体系是指开展人才测评活动之前，测试者为了判定被试者的素质水平，基于测评目的而设定的测评指标、指标定义、判定标准、典型行为等一系列将不同被试者的素质水平进行区别因素的集合。测评指标对被试者进行测评的内容指标定义用各种方式说明测评内容的意义、内涵或实质的具体描述评价因子对某项测评内容进行具体细化的结果使得测评指标能够进行客观测试和评价评价标准用对绩效影响程度不同的指标确定其评价标准用数值表示被试者在测评指标上的具体表现用等级表示被试者在测评指标上所处的水平或阶段典型行为被试者在每个测评指标的评价因子所展现的具有代表性的行为二、评价标准标准类别标准内涵指标类型标准来源任职资格完成岗位任务所需的基本条件，即基于岗位最低的条件要求KSAO,即知识、技能、能力及其他（显性素质）工作分析胜任素质模型某个特定岗位创造优异绩效所需要的素质条件显性素质指标与隐性素质指标胜任特征分析基准性胜任模型易于观察、易于测试且易于改善的显性素质指标显性素质指标胜任特征分析鉴别性胜任模型难以观察、难以测试且不易在短时间内得到改善的隐性素质指标隐性素质指标胜任特征分析评价标准类别比较表思考：对人力资源经理的评价标准应包括哪些？标准类别具体指标任职资格/基准胜任模型人力资源管理专业知识人力资源规划能力会议组织能力人事系统规划能力鉴别性胜任模型亲和力影响力团队组织能力协作能力分析决策能力服务他人意识§2工作分析一、工作分析定义工作分析，也称岗位分析、职务分析，是以岗位分析为中心，系统地阐明岗位的工作目标、工作内容与任职资格。作为员工，只有清晰的工作分析，才会了解自己的工作“为什么做”、“为谁做”和“做什么”；作为企业，只有通过工作分析，才能对岗位与岗位之间的业务流程进行优化，岗位与岗位之间的工作联系进行简化，才能做到选拔员工有标准、培训员工有方向、考核员工有依据；作为管理者，只有通过工作分析，才能知道每个岗位需要什么样的任职者，对任职者进行哪些培训，如何引导任职者产生更高的绩效水平，才能确定不同岗位对企业的价值贡献程度。二、工作设计与工作分析工作设计：工作设计时在组织结构设计的基础上，根据业务流程对不同岗位的工作内容、岗位与岗位之间的工作联系进行设计的过程。它是工作分析的前提，企业只有进行了完整地工作设计才能开展工作分析。工作分析：是通过系统地收集岗位相关信息，确定特定岗位的工作目标、工作内容与任职资格等信息的过程。是针对具体岗位开展的分析共走，其结果是编撰岗位的工作说明书，并且为系统的人力资源管理工作奠定基础。三、工作分析的功能人力资源规划的依据招聘的条件、选拔的标准培训的目标要求绩效考核的指标工作评价揭示岗位的重要性员工关系管理基础四、工作分析的步骤工作分析组织工作工作分析技术培训确定收集信息的内容选择收集信息的方法开展信息收集工作信息处理工作编撰工作说明书修订工作说明书工作分析性质组织特点整体岗位工作分析领导挂帅，全员参与部分岗位工作分析部门为主，人力资源部门支持大中型企业工作分析成立专门委员会，明确分工小型企业工作分析成立专业小组，明确计划工作分析的组织形式工作委员会主任技术委员会技术委员会协调委员会人力资源部外部顾问组信息收集组信息处理组综合部工作分析小组财务部工作分析小组工程部工作分析小组核算部工作分析小组技控部工作分析小组§3胜任素质模型的建构及应用一、胜任力的概述胜任力概念：麦克利兰认为胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，其要素是那些与工作或工作绩效直接相关的知识、技能、能力、特征或者动机等，能够比较好地预测实际工作绩效。胜任力类别：从胜任力水平来看，分为基础胜任力和鉴别胜任力。根据个体在工作中不同的职位，胜任力分为工作胜任力、岗位胜任力和职务胜任力。根据组织所需要的核心专业与技能，分为通用胜任力、可迁移胜任力、专业胜任力。按胜任力的变化情况，分为硬性胜任力和软性胜任力。一、胜任力的概述二、胜任素质模型潜意识素质行为意识显性意识（控制意识）控制行为习惯行为内隐外显图2-3胜任素质、行为与意识模型胜任素质模型概念：胜任素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征，以及知识