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企业人力资源统计及可行性分析个案以天津市大港油田集团第二矿区管理服务公司为例一、案例基础数据(企业人力资源现状)(一)企业概况天津市大港油田集团第二矿区管理服务公司成立于2003年，现拥有员工1539人，服务区域面积20平方公里，其中供热总面积223万平米、含小区16个、居民2．26万户约8万多人，是油区目前服务面积最大、供热面积最广、服务人口最多的矿区管理服务公司。(二)资源分配概况性质结构：公司员工总数：1539人。其中合同化员工1033人，占员工总数的67．12％；市场化员工236人，占员工总数的l5．34％；劳务用工270人，占员工总数的17．54％。职务结构：管理岗人员448人，占员工总数的29．1l％，分配为处级领导7人，科级领导107人，一般管理人员301人，退岗科职人员33人；工作岗人员1091人，占员工总数的7O．89％。学历结构：具有大学本科及以上学历人员121人，占员工总数的8％；大专学历242人，占员工总数的16％；中专学历270人，占员工总数的17％；技校和高中及以下学历906人，占员工总数的59％。专业技术职务级别及层次结构：专业技术岗位人员42人，占员工总数的2．73％；公司高级职称员工9人，中级职称152人，助理级职称161人，员级职称52人；取得专业技术资格证书的人员413人，其中高级职称人员9人，中级职称人员164人，初级职称人员240人，分别占取得专业技术资格证书的人员的2％、39％、59％。年龄与工龄结构：年龄在l8—28岁之间的员工有257人，29—40岁之间的员工有563人，4O一48岁之间的员工有493人，49—60岁之间的员工有226人；连续工龄1—3年的职工172人，占职工总数的28％，连续工龄3—5年的员工384人，占职工总数的25％，连续工龄5年以上员工983人，占总数的47％。二、案例分析(企业人事主要特点及存在问题)(一)非合同化员工人数众多，易出现用工不规范、风险大、成本高的情况。公司现有非合同化员工共506人，约占公司总人数的32．88％，其中市场化员工236人，占员工总数的15．34％；劳务用工270人，占员工总数的17．54％。此种情况出现的临时用工、混岗用工等易造成公司在用工制度上的繁琐程序、甚至出现管理的漏洞和盲点，不但承担管理的风险，亦会造成用工成本的巨大消耗。(二)管理层人数稍多，易出现机构人员冗杂、办事环节复杂、成本加大的情况。公司管理岗人员48人，现占员工总数的29．11％。传统的人事分配与管理阻碍生产力的发展，人事分配与使用机制不完善也不能充分发挥人才的价值，公司管理层按照传统的人事分配要求，管理层人数不超过公司总人数的30％是符合规律的。但是公司最高管理层即核心领导层共有7位领导，他们管理着科级107人，平均每人管理约15人；而中层管理层科级领导共107人需要管理一般管理层301人，平均每人管理2—3人；一般管理层301人需要管理普通岗位工作人员1091人，平均每人管理3—4人；退岗科职33人管理人数为0。可见，处级领导的管理强度15人远远大于科级和一般管理层。(三)一线工作人员学历偏低，不利于人员整体知识结构及技术层次更新和成长。公司除知识技能核心层(121人约8％)之外，92％的员工是大专及大专以下学历，不利于建立一支高技能、高素质、高层次的人才队伍，这给员工队伍更新带来巨大阻力。(四)专业技术岗位、高级职称人数少，层次结构成长缓慢，不利于员工专业性发展。公司员工总数1539人，其中专业技术岗位人员42人，仅占员工总数的2．73％，可见公司顶尖技术人才的配重过小，现情况可以看出，42人承担着公司最核心的技术实力，即“小牛拉大车”。是一种不利于公司科技创新、服务创新的形式。取得专业技术资格证书的人员413人，仅占总人数的26％，即还有1126人没有持证上岗。根据我国人力资源和社会保障部的相关精神与要求，为提高劳动者职业技能素质，推行职业资格认证制度，全国将逐步推行全国职业资格统一鉴定，作为国家规定的技术职业(工种)上岗、就业必须持有的证明；另一方面，公司高级职称人员9人，仅占2％，中级职称人员164人、初级职称人员240人，在所获职称人员中比例过大，所以公司应给予中级和初级职称人员一些专业性发展与职称评定的机会，便于员工专业性发展与成长。(五)公司49～6O岁之间的员工稍多，虽利于企业稳定但不利于创新。公司员工年龄的中坚力量层(29—48)已经超过1千人，证明公司是一个比较有活力、有生命力的朝气蓬勃的企业。但公司49—60岁之间的员工有226人，约占总人数的15％，去掉管理层的处级与科级人员还剩约100人分布在一线管理及服务中，在经营与服务的过程中，对这些人员管理与调控都是问题。三、解决办法(企业人力资源情况发展趋势可行性对策或措施)(一)技术发展可行性对策推进高水平的人才引进及开发工作。因管理层很多都是晋升上来的老员工，所以可抽调管理层部分人员按批次到一线服务轮岗示范，不但可以提供理论和实践双修深造的晋升机会，还可以实施企业的“老带新”工程，加速技术人才、特别是一部分年轻有潜力的技术骨干后备人才的成长数量和质量；公司要支持员工广泛参与国家人事部门的资格认证考评和教育部门的继续教育进修深造活动，公司可以与服务区域周围比较好的职成教育中心或学校合作，联合培训，创立稳定而优化的“企校合作机制”，为员工成长提供便利条件与环境，使员工与企业协同成长，形成人才资源上的良性发展。(二)经济发展可行性对策结合公司核心利益及用工实际，实行精兵简政。同时各岗位均以使用正式职工为主，其他劳务用工为辅，将数量压到最低，以保证公司的一线服务群体牢固树立“统一意识、统一口径、统一标准”的“一盘棋”思想，有利于全体员工增强大局意识和服务全局的观念；同时也减少了公司不必要的成本消耗。(三)管理发展可行性措施管理上走集约、简约的路线。总体措施为：围绕公司核心业务界定岗位职责、优化组织结构、量化用工人数，科学设置岗位。具体可以操作的方法有：人事上要充分考虑员工工龄、知识层次、专业性发展潜能等，制定适宜公司实际操作的员工规范制度、劳动合同、技能培训考核、薪酬分配等；还要进一步提高管理层人员的“功力”，尽量避免或减少劳动纠纷，以灵活的适应性配合悉心研究与实施，使公司拥有宽松和谐的工作氛围，变成一种企业文化。