刘子熙：非人力资源经理的人力资源管理

中国外运裕利有限公司国际职业训练协会非人力资源经理的人力资源管理刘子熙教授课程纲要一、优秀经理的人力资源管理观念二、优秀经理的人力资源管理技术与方法一、优秀经理的人力资源管理观念什么是人本管理？尊重人的人格；肯定人的长处；服务人的需要；开发人的潜能。专家点评：“基于人本管理的人力资源管理从一开始提出来，就不是一种工作，它首先是一个理念，紧跟着是一场运动，一种思潮！”“人力资源经理应从保健性和纯事务性的工作中走出来，从事关企业长远发展战略的高度，更多地从事改变人们思想和观念的工作。基本理念“一名企业领导人所做的所有决定中，最重要的莫过于有关人的决定，因为人决定组织的整体实力”PeterDrucker优势理念的应用“找最合适的人，做最合适的事，并且让他（她）做得高兴”。合适的人：测量与评估！合适的事：人力资源配置！做得高兴：组织环境和人力资源政策！中国企业人力资源管理的典型问题•冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换）•新老创业者的矛盾／空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）•超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾•理性与人性的矛盾／创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）•绩效考核体系的困惑•富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)•职业通道狭窄(人才价值本位与官本位的矛盾)•知识型员工的管理•经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）•职业忠诚与企业忠诚•人力资源开发的困惑(学习专业户\沟通专业户\培训专业户\会议专业户)•2/8矛盾,党企矛盾•经理人员激励与MBO杠杆收购人力资源管理可能出现的两大趋势：1．人力资源管理部门职能的弱化，并有再次回归到直线管理部门的可能；2．社会资源的充分利用将导致人力资源管理职能的分化。几个重要概念的辩析1．人口资源2．人力资源3．人才资源4．人力资本5．劳动力资源传统的人事工作1.员工的录用、招聘、辞退2.薪资、福利3.劳保医疗4.晋升提拔惩处5.人事档案管理现代人力资源工作1.人力资源的配置（规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换）2.制度建设（组织设计、工作分析、员工分析、人事行政）3.培训与开发（技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习）4.工资与福利（报酬、激励）3.劳资关系协调及矛盾处理人力资源管理与传统的人事管理的比较项目人事管理人力资源管理规划缺乏规划，解决局部所需重视整体规划工作目标满足企业即时需要解决员工即时问题满足企业长期战略需求理念信任度低（以规章制度为主，X理论）信任度高Y理论执行者人事部门全员参与部门功能办事员、服务部（防范、压制）规划制订、辅导教育（开发员工能量为主）地位执行者、中层决策者、高层企业战略与人力资源规划竞争性与金融环境企业的文化特点企业总体战略可利用的财务资源企业当前状况人力资源方面的需要：素质和技能水平人力资源规划和政策：•招聘•选拔•培训•报酬•工作考核•人员调整企业重组许多企业通过以下的某些途径实现了“合理精简”：①取消部分管理层次；②关闭一些厂房设施；③与其他企业合并；④辞退部分员工并帮助安排新的工作；⑤劳务外购。企业人力资源管理的责任承担企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图企业核心能力与人力资源使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划企业核心能力与人力资源的系统整合企业可持续发展与人力资源客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚赢得战略与竞争优势理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户企业生存与发展的核心命题——可持续发展的依据——可持续发展的理念依据与现实依据企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统分层分类的人力资源管理实施为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道分层分类的人力资源管理实施职类、职种的划分职类职种资格级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行政管理管理工程财经人力资源IT技术采购事务产品销售营销策划研发检验工艺技术工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工5级4级3级2级1级人力资源开发与管理系统四大支柱制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力人力资源管理的四大机制一、牵引机制是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。人力资源管理的四大机制二、激励机制根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。人力资源管理的四大机制三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗制度；（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）–双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约.–文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。人力资源管理的角色角色侧重点汇报对象常规工作战略性的全球性任务，长期性目标，创新总经理或总裁·制定人力资源规划·跟踪不断变动的法律与规则·分析劳动力变化趋势和有关问题·参与社区经济发展·协助企业进行改组和裁员·提供公司合并和收购方面的建议·制定报酬计划和实施策略经营性的行政工作，短期目标，以日常工作为目的负责企业行政管理的副总裁·招聘或选拔人员填补当前空缺·向新员工进行情况介绍·审核安全和事故报告·处理员工的抱怨和申诉·实施员工福利计划方案人力资源管理4种新角色人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程领导者角色专家角色知识管理业务伙伴员工服务变革管理战略与决策人力资源政策与策略领导与领导力培育素质模型人才评价诊断技术招聘与配置职位分析创新管理学习型组织e－ＨＲ目标管理团队管理业务流程员工辅助计划(EAP)冲突管理员工沟通劳动关系人才信用与道德管理并购重组裁员管理人力资源会计组织设计危机管理文化整合薪酬与激励绩效与绩效管理规划与策略培训与开发人力资源管理者角色模型鱼骨图人才流动与知识流失管理知识与信息共享系统构建企业文化建设与管理组织变革程序与方法外部专家管理（外包）优秀经理的管理哲学•观点之一：员工之所以离职，不满的是经理，而不是公司。•观点之二：员工不会相信“伟大的公司”和“伟大地领袖”之类的神话，他们永远强调，顶头上司——经理才是最重要的。优秀经理做什么？一名优秀经理的四大基本职责是什么？1、选拔人（寻找合适的人，正确评价和定位）2、提出要求（做合适的事，目标管理和绩效考核）3、激励他（提供支持，用机制和管理环境激发潜能，让他/她做得高兴）4、培养他（开发和提供发展机会）这些不是企业人力资源部门的职能，而是每一位经理（无论什么层级）的共同职责。研讨问题对优秀经理的职责你认同吗？为什么？在过往工作中你做到了哪些？还有哪些没有做到？打算如何改善？请以自身的案例分析以上问题。二、优秀经理的人力资源管理技术与方法人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置工作分析与素质模型1．组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务价值评价3．分层分类的员工素质模型设计4．员工素质模型库建设人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力资源盘点2．编制企业