创意人力资源管理

迎“人”而解---创意型企业人力资源管理主讲高竞(AnitaGao)女士亚太人力资源协会会员国际职业培训师行业协会(IPTS)特约撰稿人/认证讲师香格里拉酒店管理集团认证培训官影响力教育训练集团PMBA高级讲师北京大学高级经理人研修班特聘讲师南京大学工商管理学院MBA班讲师曾任宏图三胞连锁企业人力资源总监课程导入---站在“人性”的高度理解人力资源人情-人心-人事-人力资源-人性大上有立德，其次有立功，其次有立言，虽久不废，此之谓不朽。---《左传》高绩效团队的PERFORM特征明确的目标——Ｐ（Purpose）赋能授权——Ｅ（Empowerment）关系和沟通—Ｒ（Relationandcommunication）弹性——Ｆ（Flexible）最佳的生产力——O（Optimalproductivity）认可和赞美——R(Recognition)士气——M（Morale）企业年度人力资源规划的制定2009年度公司的人力资源工作思路可概括为“一个中心，两个基本点”。一个中心：确定2009年为“管理年”，规范企业内部管理，强化思路引导执行。两个基本点：1.以培训拉动内部管理2.以绩效考核确保业绩提升一、总述人力资源管理选人育人用人留人招聘与配置岗位分析培训与发展职业生涯规划绩效考核薪酬与福利企业文化员工关系管理二、工作分析三、分模块工作思路阐述1.选人确定“能岗匹配”为原则，加强对现有管理人员的指导，提高管理岗与管理能力的匹配度；人力资源部及全体部门经理学习“STAR”面试技巧，提高首次招聘的正确率；对公司现有组织架构做局部微调，明确部门主要工作职责，确保部门间的协同运作。2.育人建立基础培训→岗位培训→管理培训三级体系认证第一批企业内训师（10人左右）分批、分期开展“员工职业生涯规划”工作把管理培训做到“制度化、常规化、专题化”3.用人引入绩效考核机制，以“销售经理”为试点；以一年为试验期，依据岗位来设定KPA领域与KPI指标；调整现有的薪酬结构，深化激励效用，以拉动企业整体绩效。4.留人让企业文化形象化、具体化、生动化媒体/载体：公告栏、万朋网、员工活动（卡拉OK比赛、演讲比赛、辩论比赛、创意空间评比等）员工关系管理的具体实施：a．生日会/生日短信b.服务年限奖c.“家庭日”（familyday）/亲子活动d.“优秀员工”评选四、工作重点——培训1.三级培训体系的建立基础性培训——人力资源部（包括新员工入职培训、企业文化培训、公司管理制度培训、个人素养培训等）岗位培训（OJT）——各职能部门（包括各部门的基于岗位的专业技能培训）管理培训——人力资源部（包括企业内部及外部的各项管理能力的培训）2.培训制度的确立：全员培训制度岗位培训制度：“培训日”、责任人、培训时数驻外销售人员定期回总部受训制度管理人员提升性培训制度3.培训工作流程的梳理：岗位培训（OJT）工作流程公司内训工作流程外训申请工作流程培训内部管理工作流程4.“储备管理干部”培养计划5.企业内训师认证计划6.“请进来，走出去”活动：请1-2名知名企业或软件业高管到公司做管理及营销内训带领公司高管及销售精英到知名软件业参观、交流参加外部培训机构的优秀管理课程参加“中国培训论坛”：2009.4杭州7.“职业生涯规划”工具的引入：orientation职业定向五、工作难点——绩效考核1.启动周期长、协调部门多、涉及利益面广2.关键：相对科学、客观、公正的设置岗位绩效考核的KPI指标3.成功因素：将绩效考核与薪酬挂钩，调整现有的薪酬结构，深化奖惩的杠杆作用——激励效应4.主要协同部门：财务部、各职能部门经理5.工作流程（见下图）6.成立公司绩效考评委员会工作流程绩效动员、全员培训1销售经理为试点人群销售岗KPI指标样本设计销售岗薪酬调整措施年中：销售岗绩效评估KPI指标修正，全员培训2各职能部门按岗位设定KPI的指标各部门按岗位调整薪酬结构比例确定绩效考核制度/梳理工作流程绩效辅导、绩效跟踪年终：各职能部门绩效考评/绩效面谈年终：高管人员管理述职/销售经理工作述职绩效考核总结/绩效奖惩2010年绩效考核计划六、年度工作计划推进表表1：2009年度管理培训计划表表2：2009年度绩效考核工作推进表123456领导力部门年度工作规划领导者的魅力修炼（外训）绩效管理绩效考核动员1销售管理中国培训论坛——“乔·吉拉德”专场卓越营销团队的建设与管理（外训）团队协作与执行力知名企业营销总监（内训）商务谈判与专业演讲企业内训师认证培训商务礼仪与职业素养商务礼仪与职业形象塑造人力资源职业生涯规划1岗位职能（OJT）培训的规划与执行招聘与面试技巧市场营销与品牌管理市场营销与产品策略（内训）月份内容备注：“内训”为请讲师来公司做培训，“外训”为参加外部培训机构公开课程；其他培训课程由人力资源部组织执行。789101112领导力有效授权（外训）绩效管理绩效评估/绩效动员2绩效评估/管理述职销售管理知名软件企业参观交流团队协作与执行力请胡大平老师来公司（内训）商务谈判与专业演讲专业演讲技巧商务谈判技巧商务礼仪与职业素养优秀管理者的素养人力资源职业生涯规划2市场营销与品牌管理品牌的建设与管理（外训）月份内容表22009年度绩效考核工作推进表2010.112111098765432年后年前1绩效奖惩销售工作述职绩效面谈绩效跟踪梳理工作流程全员培训2绩效跟踪2010年绩效考核计划绩效总结管理述职年终：绩效评估绩效辅导确定制度各部门按岗位调整薪酬各职能部门按岗位设定KPI指标KPI指标修正年中：销售岗绩效评估绩效辅导销售岗薪酬调整销售经理KPI指标样本设计全员培训1绩效动员大会进程月份七、工作业绩体现1.培训培训时数（员工20小时/年，管理层40小时/年）2.职业生涯规划按部门，分批次建立“员工个人职业生涯规划表”3.薪酬结构基本工资（缴费工资）+岗位工资+工龄工资+绩效工资4.员工离职率控降在15-20%之间八、工作经验总结人情→人心→人事→人力资源→人性以“渐变”代替“突变”，循序渐进地完善企业的人力资源管理及各部门的管理规范，提升管理层的职业素养。第一部分---创意选人篇结构化个体面试9步法技术+方法+工具结构化面试的内容构成如何过滤应聘人简历的有效信息如何设置有效的问题组个体面试中提问的STAR技巧追问、适度定义及压力测试的技巧角色模拟：个体面试的练习PartOne:行为表现和面试相结合过去的行为能预见将来行为是一个人过去曾做过、说过的事实什么是行为？例子小练习:如果你在面试销售员时要求他把过去的销售情况讲一讲,他说:“我实际上是我们当时那个区最好的销售之一,我卖出去的产品都多于别人好几倍,而且我特别擅长处理困难问题,事实证明我是当时那个区里最好的销售.”你认为从这个人的回答里听没听出来他关于过去的行为?如果你是面试官,你会怎么来发问?STAR方法情景situation行动Action结果Result目标Target如何看人不走眼“事实”？“谎言”？事实？用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致谎言？很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我语言流畅，但象背书非主语的表现行为？眼神身体姿势手势面部表情有效的可疑的通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息。罗马不是一天建成的眼神：飘忽、游离不敢直视，但眼往下看---害羞不敢直视，但眼往上看---说谎身体姿势：忽然放松，或忽然紧张手势与说法可否一致?不算行为表现：泛泛的描述：在XXX情况下，你怎么做的？模糊的判断：我最擅长XXX关于将来的设想：我将来要成为CEO收集集中的，与工作相关的信息做客观的，准确的评估做完整的有关行为表现的记录非常有价值，准确的评估PartTwo:面试的目标和维度目标：部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力职位：销售代表案例分析:一家民营企业的要招聘一个高级管理人员,老总在面试时问了应聘者三个问题:1.我们公司这个职位要带十几个人的队伍,你认为自己带人带得怎样?2.你在团队工作方面表现怎样?这个职位需要到处沟通交流,你觉得你的团队精神好吗?3.我们公司刚开始设立这个职位,压力特别大,而且需要经常出差,你能适应这种高压力的工作状况吗?如果你是面试官,怎样来调整这三个问题的问话方式?PartThree:面试的步骤面试准备最重要寒暄并开始面试结构化面试结束面试Failureinpreparationisthepreparationforfailure.结构化群体面试要素何谓“群体面试”？群体面试的适用岗位群体面试的岗位能力指标如何设定群体面试的准备工作群体面试的初试、复试、终试的不同侧重点小组讨论：某企业“高级销售经理”群体面试的案例研讨:九型人格分析与团队管理.ppt技术+方法+工具第二部分---创意育人篇企业培训三级体系的构建基础培训的规范化怎么做？岗位培训（OJT）的专业化如何测评？管理培训如何做到互动化？企业内训师的培养及认证工作技术+方法+工具现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。思维技能企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的功夫管理技能组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。人际技能演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，基本体现在专业技能上。专业技能培育部属四大技能柯克帕特里克---四级培训效果评估层次问题衡量方法反应层受训人员认为课程总体情况怎样,对自己有用吗?还有什么建议?等问卷法学习层受训人员在培训后,知识和技能的掌握有多大程度的提高?笔试/绩效考核行为层培训后,受训人员的行为有无改善?他们在工作中是否运用到所学知识与技能?360度考核结果层组织是否因为培训而经营得更好了?整体绩效状况员工士气企业文化可量化的数据等工作重点——培训基础性培训——人力资源部（包括新员工入职培训、企业文化培训、公司管理制度培训、个人素养培训等）岗位培训（OJT）——各职能部门（包括各部门的基于岗位的专业技能培训）管理培训——人力资源部（包括企业内部及外部的各项管理能力的培训）人力资源培训框架管理者培训制度化企业文化培训多样化培训支持系统（环境、文化、经费）人力资源部、各职能部门基础核心人才培训专业化三个方向新员工培训规范化，统一化互动提升岗位技能培训系统化员工培训三大途径OFF-JTSELF-DEVELOPMENTOJTOJT推动的三个方向制度化系统化标准化为何要推行OJT因为OFF-JT只占10％的成效,OJT可以衔接OFF-JT因为企业员工的SD需要OJT的启发因为OJT最实用,最实惠冰山理论知识技能态度行为建立责任者意识引导他去思考引导他去分析引导他去判断我说给你听我做给你看你说给我听你做给我看人力资源培训框架管理者培训制度化企业文化培训多样化培训支持系统（环境、文化、经费）人力资源部、各职能部门基础核心人才培训专业化三个方向新员工培训规范化，统一化互动提升岗位技能培训系统化1、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的心态。2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。3、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。培训内容：激发潜能态度培训技能培训知识培训岗位培训的实施各部门：做好岗位培训的准备工作实施岗位技能培训并评估填写岗位培训计划及总结报告HR：汇总公司月度岗位培训计划监督协调各部门做好岗位培训工作做好岗位培训的统计和管理工作要预先制定培训目标对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及时的考核和评估参加培训者