医院人事管理

第七章人事管理RS—001：机构设置与管理办法生效日期：2010年8月10日修订日期：一、为规范我院机构的新增、更名、调整、合并或撤销等管理，制定本办法。二、凡需独立设置的部门、科室、单位，其机构的设置和管理均需按以下程序进行：（一）主管部门根据工作需要提出机构设置新增、更名、调整、合并或撤销等的申请（含机构设置、调整的理由；设置机构要求具备的条件；现具备条件；对机构名称、性质、编制、隶属关系、筹建负责人的建议等）。（二）分管院领导签署意见。（三）人事部审核论证。（四）提交院级会议讨论。（五）新增的医疗机构需按照审批权限上报。（六）院长签署意见，人事部行文公布。三、经医院批准进行的机构设置和调整，经文件公布后，各有关部门须按照公布的名称和编码进行规范和更正。RS—002：人才梯队建设计划生效日期：2011年8月23日修订日期：为深入贯彻落实科学发展观，促进医院的可持续发展，避免人才断层，现结合医院岗位设置方案和专业技术人员聘任管理制度、学科带头人选聘制度等文件，制定卫生专业技术人才梯队建设计划，构建良好的人才梯队，为医院持续发展提供动力，实现医院快速高效发展。一、人才梯队建设层次卫生专业技术人才分为成长型人才、骨干型人才、专家型人才，分别对应初级职称、中级职称、高级职称人员。（一）成长型人才管理：对于临床中、初级医师，必须按规定完成临床住院医师规范化培训，并取得住院医师规范化培训合格证，或者按照医院《青年医师规范化培训方案》，完成医师轮转计划内容并考核合格。护理、检验、药剂等其他卫生专业技术人员，均应纳入规范化培训，取得相应的职业资格和中级职称的任职资格。医院鼓励此类人才在职攻读博士学位。（二）骨干型人才管理：受聘中级或副高级职称的卫生专业技术人才，有重点地选派外出进修，掌握亚专科某方面的专业技术；同时，在上级医师的指导下，认真完成各项临床工作，提高业务水平；任期内，应争取开展一项以上的厅局级科研基金项目；应承担临床教学和培训工作一年以上，并考核合格。（三）专家型人才管理：受聘高级职称的卫生专业技术人才、学科带头人或学术骨干，应开展某项新技术，争取开展省级及以上的科研项目。有侧重地开展学术交流，扩大学术影响力，主办省级以上继续教育项目或承办国家级继续教育项目。对于重点学科的高级职称人才，应争取成为硕士研究生导师或博士研究生导师、省级学术团体的副主委以上。二、医院人才梯队培养体系（一）设立人才培养专项基金，从人才引进、培养与培训、激励等方面给予支持。1.按照《山东大学第二医院人才引进与管理暂行办法》，做好人才的引进、使用与管理工作，完善人才引进制度，推动医院学科的建设与发展。2.按照《山东大学第二医院学术带头人与学术骨干支持计划》，选拔确定学术带头人，将高学历、有抱负的中青年专业技术人员培养成为一流人才，使其成为科室和医院的学术骨干，推动医院学科快速发展。（二）加强培训与交流，构建优秀合理的卫生人才梯队。1.在职学位提升。医院鼓励、支持优秀青年骨干在职攻读学位，为取得学位人员报销博士培养费。2.按照《山东大学第二医院卓越医师培养计划》，加强对外合作交流。3.按照医院《青年医师规范化培训方案》实施青年医师轮转，切实提高青年医师的业务水平和综合能力。（三）充分发挥老专家、老教授的重要作用，依靠其丰富的知识和经验，发挥起“传帮带”的作RS—002：人才梯队建设计划生效日期：2011年8月23日修订日期：用，为医院发展出谋划策。（四）充分发挥学术委员会作用，指导并参与医院的医疗、教学、科研工作，指导并参与医院的人才选留、人才培养、学科建设及评估等工作，选拔优秀毕业生，为医院发展储备人才。（五）加强管理干部的培养，为卫生技术人才梯队建设做好服务。三、人才职称比例学科的人才比例应符合岗位设置的指导比例。四、人才年龄结构重点学科人才的年龄结构参照1：2：4的比例进行发展和培养，即每名45岁以上的学科带头人配备2名30-45岁的骨干型人才和4名30岁以下的成长型人才。医院对关键部门和关键岗位的人才配备和培训情况，应进行重点规划，加强培训力度或加大配备比例。五、各科室每年年终总结和计划时，应向医院报告人才发展和培养计划，每5年做学科人才梯队建设和发展规划。RS—003：人力资源配置原则及规定生效日期：2011年8月23日修订日期：人力资源管理要做到人尽其才、才尽其用、人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。医院的人力资源配置既要讲求效率与公平，同时又要以人为本，提高服务质量，体现医院作为医疗机构的社会公益属性，特制定以下人力资源配置原则及规定。一、能级对应原则合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。医院岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。二、优势定位原则人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。三、动态调节原则动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。四、内部为主原则一般来说，医院在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。因此，关键是要在医院内部建立起人才资源的开发机制、使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本单位的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成医院发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住医院内部。五、服务导向原则医院在人力资源配置的总体原则上，要十分强调患者的满意，尽量避免医院与病人之间的矛盾关系，因此，医院的人力资源配置要以服务为导向，以保证病人“看病放心，看病舒心”。六、精简有序原则RS—003：人力资源配置原则及规定生效日期：2011年8月23日修订日期：医院在进行人力资源配置的时候一定要充分利用现代医院管理工具，提高管理效率，减少闲职人员，做到轻装上阵，以最合理的人员投入创造最大的经济和社会效益。七、人员配备规定（一）人事部和各部门负责人按一定的人员配备方法，在每年10月底制定下年度全院各部门人员配备计划，并报院务会审批。（二）制定计划时，应考虑下列因素：1.医院宗旨。2.医院发展规划。3.服务对象—病人及其需求。4.医院所提供的服务项目。5.医疗技术。6.国家相关的法律、法规。7.必要时协助相关部门主管做好工作流程、工作岗位时间及数量的评估和分析。（三）计划内容主要包括：1.所要求的员工的类别和数量。2.每个岗位在知识、技能和其它方面所要求的资格。3.员工工作分配方法。4.员工工作重新分配。5.当员工承担超出其职责范围的任务时工作的分配。（四）定期评价计划的有效性，并进行审核和修改，保持有效。（五）定期监测人员的真实配备情况，并根据需要作适当调整。RS—004：人员紧急替代制度与程序生效日期：2011年8月23日修订日期：一、门、急诊人员紧急替代制度（一）门诊工作人员替代制度1.普通门诊若不能出诊，本人于开诊前及时通知本科室主任安排其他人员出诊。2.专家门诊若不能出诊，本人于开诊前及时通知本科室主任安排相应职称的人员出诊。进入门诊预约系统的专家须提前1天以上向门诊部申报。3.临床医技科室值班人员若不能出诊，本人提前通知本科室主任安排其他人员出诊。4.门诊部发现缺岗时，通知科主任及时安排相应人员到岗。（二）急诊工作人员替代制度1.值班人员在值班期间本人如遇突发情况，及时报告本科二线、三线或科主任安排相应人员到岗。2.接班人员未到岗，交班人员不能擅自离岗。3.8小时以外或节假日急诊科有急诊患者需要会诊发现相关科室人员缺岗时，应及时通知总值班及相关科室主任安排相应的人员到岗应诊，不得延误急诊病人的诊治工作。二、病房人员紧急替代制度（一）白天：如因工作繁忙而人员不足，或当班医务人员因意外情况不能坚持完成工作时，有其下一级医师替代完成；若后者没有能力完成该诊疗操作，则需向科主任报告，请求派相应的人员替代，如有必要，可报告医务部或院领导，予以协调解决。（二）夜间及节假日：当遇到人员不足，或当班人员因故不能坚持完成工作时，由当班人员负责联系本科室二线值班人员接替，并报告科主任，如有必要可报告医院总值班或院领导，予以协调解决。（三）各临床医技科室必须安排上级医师二线值班或听班。三、手术人员紧急替代制度手术中若发生手术人员，尤其是术者因某些意外情况不能坚持完成手术时，由其下一级医师（第一助手）替代其完成手术；若后者没有能力或资质完成该手术，则需向其所在的科主任或专业组长报告，请求派相应的医师上台，必要时汇报医务部协调解决。各临床医技科室要结合本科室人员、床位等具体情况，合理安排科室二线值班人员或听班人员，确保科室人员不缺岗、不空位，保障医疗工作紧张有序进行。四、其他岗位紧急替代制度其他辅助岗位、职能部门值班人员出现紧急或意外情况，原则上按照“谁排班、谁协调”的要求，由各部门和科室安排替代人员，必要时由负责人向分管院领导汇报。RS—005：岗位设置聘用管理实施办法生效日期：2010年3月22日修订日期：为进一步深化医院人事制度改革，建立并完善岗位管理制度，根据卫生部《关于卫生事业单位岗位设置管理的指导意见》（国人部发〔2007〕35号）和《山东大学岗位设置聘用管理实施办法》（山大人字〔2008〕49号）文件精神，结合医院专业技术队伍现状和医院发展规划，制定如下实施办法：一、实施范围2006年7月1日及以后在职的我院事业编制人员。二、岗位设置基本原则（一）科学设岗，宏观调控。根据山东大学核定的我院岗位设置总体方案，从医院的医疗、教学、科研、预防的需要出发，兼顾各类人员结构现状,按照岗位结构比例标准,针对各类学科的不同特点和发展情况，规范设置各级各类岗位。（二）优化结构，精干高效。完善岗位设置分类分级体系,以医疗技术人员为主体，优化各类人员结构比例,合理配置人力资源；加强高层次人才队伍建设；提高用人质量与用人效益，努力形成可持续发展的人才梯队。（三）坚持改革、发展、稳定、和谐相结合的原则。巩固和发展已经取得的改革成果。注重人事政策的连续性和稳定性，广泛调动各级各类人员的积极性，促进医院专业技术、管理、工勤三支队伍的协调发展。三、岗位总量、岗位类别与结构比例（一）岗位总量根据卫生部文件精神，我院编制岗位数为1483人，现有岗位总量853人。医院新的编制标准出台后，岗位总量按照规定程序相应做出调整。首次聘任时，全院各岗位数量按现有在编职工人数确定。（二）岗位类别医院岗位分为专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位三种类别。医院现有专业技术人员、管理人员和工勤技能人员，分别纳入相应岗位管理。专业技术岗位指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位。专业技术岗位分为医（药、护、技）岗位和其他专业技术岗位，其中医师岗位是我院专业技术岗位的主体。管理岗位指担负领导职责或管理任务的工作岗位。管理岗位的设置要适应增强医院运转效能、提高工作效率、提升管理水平的需要。工勤技能岗位指承担技能操作和维护、