搜索
=showVideoInfo&infoId=5342·总部——深圳市·员工持股的民营科技公司·从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案。·产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。·2013年全球企业排名315名Bridgingthedigitaldivide，connectingthefuture.公司概况华为的企业标识是公司核心理念的延伸聚焦创新和谐稳健1987年1997年1999-2002年2004-2007年2008至今发展历程•创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。业绩•推出无线GSM解决方案。•从农村市场向城市市场过度业绩•相继在印度、瑞典、美国建立研究中心•加入国际电信联盟业绩业绩•加强与沃丰达、摩托罗拉、西门子等公司的合作•在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴，被授予“2007杰出表现奖”。业绩•加入联合国世界宽带委员会；获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国FastCompany杂志评选的最具创新力公司前五强。•无线接入市场份额跻身全球第二；获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。公司治理架构任正非简介1944年，生于贵州省安顺市。1974年，为应征入伍。1987年，创办深圳华为技术有限公司。2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，全球排名1056，中国排名92。2012《财富》中国最具影响力的50位商界领袖排行榜，位居第一任正非简介任正非内部讲话：《华为的冬天》《华为的红旗到底能打多久》《致新员工书》《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》《不做昙花一现的英雄》《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》任正非谈人力资源管理：1、华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动地位，对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力。2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。我们尊重知识，尊重人才，但不迁就人才。3、人力资源改革，收益最大的是那些有奋斗精神、勇于承担责任、冲锋在前方并作出贡献的员工，受鞭策的是那些安于现状、不思进取、躺在功劳薄上睡大觉的员工。4、什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。喜欢读《毛泽东选集》崇尚“毛氏”思想华为的人力资源管理·1996年华为花了2000万请美世咨询公司开始了大规模建设人力资源体系，是中国首批引进人力资源管理体系的企业。·1998年3月审议通过的《华为基本法》·《华为的人力资源管理手册》华为人力资源管理大厦文化与价值观远景与战略目标业务管理职位族与任职资格双向沟通激励机制（留）绩效管理（用）培训开发（育）招聘调配（选）人力资源管理介绍重点招聘调配激励机制绩效管理培训开发选——招聘七大原则=showVideoInfo&cateId=1&infoId=7381人才信息储备选——招聘两种途径校园招聘社会招聘能力+可塑性专业技术+信誉人才信息储备选——校园招聘人才信息储备选——校园招聘华为人力资源专员的任职说明书人才信息储备选——社会招聘育——培训开发在华为，几乎所有的高层管理者都不是直接升上去的，几起几落，经受若干失败的打击，都是司空见惯的事情。只有经得起折腾的人，才是真正的人才。折腾员工博士当工人培养“院土”全员低重心培训从基层做起。进入华为，学历便自动消失，凭个人的实践去获取机会。这样的人才升级制度，也被称作“博士当工人”。华为建立了一整套完善的员工培训体系，这个体系几乎涵盖了企业培训的全部内容。华为对员工的培训要求从实际出发，一步一个脚印，踏踏实实地从基本功抓起。“院土”就是华为倡导的“工程商人”，就是抛弃纯粹的技术倾向，谋求产品的利润最大化。”在产品设计时，他们关注的焦点不是技术的先进性，而是产品的可用性和客户的满意度。育——培训开发华为培训系统——专注、敏捷、专业育——培训开发ManagedLearning：基于华为内部学习与发展实践和行业标准对齐，帮助客户设置符合商业目标的学习与能力发展战略。学习地图：以员工能力发展路径与职业规划为主轴，设计的一系列学习活动组合，是员工能力发展的学习指引。技能测评：建立能力标准，聚焦员工能力发展与提升的能力咨询解决方案，为员工提供清晰的能力现状分析和学习提升规划。能力咨询育——培训开发网络技术培训：包括无线产品培训、核心网产品技术培训、网络产品技术培训、能源与基础设施技术培训管理培训：专业管理实践（如人力资源管理）、领导力发展、电信发展趋势与标准（如商业模式高端对话）知识传递育——培训开发华为认证体系：华为推出覆盖ICT全领域的认证体系。华为认证体系按照不同的技术方向，基于个人发展职业生命周期，提供从工程师到技术专家的三级认证体系。华为网络技术学院：华为公司面向全球推出的ICT技术教育计划，采取校企合作模式。如：深圳职业技术学院、淮安信息技术学院。华为认证华为大学中国企业的黄埔军校位于深圳，总占地面积27.5万平米，绿化覆盖率超过80%教学区占15.5万平方米©培训教学主楼©高级培训中心©教职员楼生活区占地面积12万平方米——百草园©商业街©健康指导中心©会所华为大学教学区华为大学百草园华为大学愿景和使命：将军的摇篮融合东西方智慧与华为实践助推企业全球化发展华为大学培训机制：一、新员工培训：涵盖了企业文化、产品知识、营销技巧以及产品开发标准等多个方面。针对不同的工作岗位和工作性质，培训时间从一个月到六个月不等。二、在职培训计划：包括管理和技术两方面。不同的职业资格、级别及员工类别会有不同培训计划，为每个员工的事业发展提供有力的帮助。用——干部选拔与考核干部考核指标以制度选拔干部干部管理四象限人力资源体系有评议权业务部有提名权党委有否决权用——干部选拔与考核以制度选拔干部：相互作用、相互制约三权分立机制客户满意度要有牺牲精神社会责任感与个人成就感进取精神和敬业精神用——干部选拔与考核干部考核原则干部考核指标：责任导向品德不能提拔晋升提拔不能当管理者进入考察用——干部选拔与考核干部管理四象限：用——干部选拔与考核走形式的主管提拔和考核机制这个问题大家说的比较多了，反正就一条，在华为就是要用尽方法混上一个主管，哪怕是芝麻粒大的主管，不管你自己的能力和工作怎样，不好的事是不会轮到你的，有好事（涨薪、奖金、股票什么的）会得到优先考虑，至于若有员工投诉，不管你多无理，华为都会袒护你，且会帮你将投诉你的员工修理掉的，在华为，相比走管理路线，技术专家的上升道路那可是比攀登珠峰还艰难，你技术再牛，能力再强，技术活干得再多再好，也很难上升，各方面待遇和所得也远远比上一个芝麻粒大的主管。留——员工激励机制文化激励考核激励其他激励物质激励精神激励文化激励华为的“狼性文化”像狼一样嗅觉敏锐：指的是危机感、远见与设计感。像狼一样持续进攻：不屈不挠的进取精神、奋斗精神。像狼一样群居生活：集体奋斗华为“狼性文化”的优点华为“狼性文化”的缺点精神激励荣誉激励职权激励任职资格体系成立了荣誉部，负责对员工进行考核、评奖，主要工作是：a）经常发荣誉奖；b）先进典型事件报道；c）专家辅导华为对员工进行充分的授权，以此显示对他们的信任与尊重。包括职业发展通道，任职资格标准和资格认证三大部分物质激励物质激励——高工资《华为公司基本法》第六十九条规定，华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。“华为”员工的收入组成包括职能工资、一年一度的奖金和股权激励，奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩。进入华为，一般本科生月薪在6000元左右，硕士生月薪在8000元左右。入职第二年起，可享受3到6个月月薪的年终奖。入职第二年起可以享受配股，第三年起可以享受配股收益。社会保险和商业保险齐全。“全员持股”的华为华为推行全员持股制度，“华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到合理回报，但股权分配不搞平均，“华为”每年考评出每个人的股权额度，与贡献大小成正比。华为的股本结构：30%的优秀员工集体控股，40%的员工有比例的持股，10%—20%的新员工和低级员工适当参股全员持股的好处：使员工利益和公司利益捆绑在一块、使公司可以获得税收上的优惠、能够避免一些恶意收购，增加现金流，扩大资本的收益来源、是很好的吸引人才的办法全员持股的劣势：对高管监控不严、对于员工的退休会有很大影响“全员持股”的华为虚拟股R分红R增值表决所有权出售持股员工48%未持股的华为员工虚拟股总计98.61亿股华为员工总人数14万考核激励绩效管理—导向与价值评价的载体华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。解聘—末位淘汰法华为坚持干部末位淘汰制度，淘汰末位的5%，事实上，华为那些被淘汰下来的员工并不完全是被解雇，有一部分可以进入再培训，或选择“内部创业”。除此之外，公司在经济不景气时期，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。其他激励方式内部创业员工培训模式的创新宽松自由的软环境科学的职业生涯规划其他激励方式——内部创业论内部创业战略的成与败背景：2000年，华为在IBM帮助下进行业务流程变革的第二个年头，华为正从职能型组织向市场导向的流程型组织转变。管理规定：凡是在公司工作满两年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商，公司除了给予相当员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的设备保护扶持期。目的：一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会；二是采取分化的模式。其他激励方式论内部创业战略的成与败2000年华为开始实施内部创业战略，以李一男为代表的华为高层、技术骨干纷纷离职创业李一男创建的港湾网络迅速壮大，收编了众多华为旧部，从代理转向研发生产，与华为产生激烈的竞争华为携手合资公司华为3COM与港湾网络在各式或明或暗的斗争中激出无数火花2006年华为斥巨资并购港湾，为自己2000年设计的内部创业战略划上句号其他激励方式论内部创业战略的成与败思考问题：1、华为创新的内部创业方案是否真正达到了战略目的，提升了竞争优势？2、如何采用更好的战略手段，确保这种新兴成长型企业的内部创业战略能够圆满实施？其他激励方式论内部创业战略的成与败战略调整：从提升产品渠道竞争力转向加强研发。竞争中成长：打击港湾的“零利润”竞争手法让华为积累了经验。重构团队：华为从“骨干、高层纷纷离职创业”这一近乎崩溃的边缘坚持下来，重新塑造了具有“狼性”的市场团队内部创业战略的成功之处（提升了竞争优势）其他激励方式论内部创业战略的成与败华为内部创业战略的局限性方向错误产品销渠道落后希望通过创业战略的自我尝试，让这些员工在市场上开出一片新天地，以弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的差距”内部创业的目的是提升企业的核心竞争力，华为却试图通过内部创业补长其业务短板2006年5月28日晚，25岁的胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。胡新宇2005年硕士毕业以后直接到深圳华为公司从事研发工作，经常在公司加班加点，打地铺过夜。4月28日，胡新宇身体极度不适，他请了假去医院就诊，却最终不治身亡。2007年7月18日下午，年仅26岁的华为员工张锐在深圳梅林某小区的楼道内自缢身