公司人力资源配制及措施

1公司人力资源配制及措施随着企业改革的不断深入，原有的人事管理体制已不适应现代企业管理的要求，因此必须建立和完善新的人事管理制度与之相适应，才能结合企业的实际，推动和促进企业的发展。一、目前现状分析1、公司现有管理人员1640人，占职工总数的38.76%，从学历、职称、年龄分析如下：学历人数比例人数比例人数比例人数比例人数比例70.40%19812%58035.40%62738.20%22813.90%职称人数比例人数比例人数比例人数比例人数比例412.50%32720%58735%36722%31819%年龄人数比例人数比例人数比例人数比例29618%25015.20%79348.40%30018.30%30岁以下31-39岁40-49岁50岁以上高中以下高级中级助理员级无研究生本科大专中专2、骨干（部室负责人、项目班子、专业分公司班子）现状分析如下：学历现状合计研究生本科大专中专以下公司机关部长460102511项目部班子1310206546专业公司班子31041611合计208034106682职称现状合计高级中级助理员级无职称公司机关465171851项目部131450382415专业公司311131142合计2081080673318年龄现状30岁以下31-39岁40-49岁50岁以上公司机关251920项目班子17237615专业公司班子031414合计1931109493、未来三年内人员减少预测，退休人员按男60岁，女55岁计算。2002年退休13人，其中副总3人，项目经理1人，专业公司书记1人。2003年退休10人，其中副经理1人，副总1人，部室负责人2人，专业公司副经理1人。2004年退休12人，其中副经理1人，副总1人，部室负责人2人。按男55岁，女50岁计算。2002年减员，男34人，女46人。二、存在的问题及原因31、管理人员中高学历人员偏少：从学历结构可以看出，中专以下学历占52%，大专以上人员集中在公司机关，在一线管理人员中普遍存在着文化素质偏低的现象，这与我们多年来重经验管理，轻视对后备力量的有计划的培养有关，个别单位宁愿用学历低能力差但老实听话的人从事管理工作，对大学生难以得到很高的信任度，怕留不住，不敢重用，因此阻碍了青年人才的成长。2、专业技术人员的职称结构不尽合理：高级职称人员比例偏少，造成这一现象的原因一方面在专业人员中存在着虽然经验丰富但理论水平和文化素质偏低。另一方面受到外语水平限制，严重影响了职称的晋升。个别专业工程师较少，除土建工程师以外，其他专业工程师数量不足，水电专业人才流失比较严重，带来了不利的影响。3、年龄结构趋于老化：目前在现有管理人员中40-49岁之间的人员所占比例占48%，在专业公司中尤为突出，已达到53%，这一年龄段的管理人员，应该说年富力强，具备丰富的管理经验，已成为企业的中坚力量。但就企业长远发展目标来看，急需补充新生力量，完成新老交替是企业现阶段的一项重要工作。4、复合性管理人才短缺：在目前的管理队伍中，即懂生产、技术又会经营的全面型管理人才明显不够，有的属于经验丰富，但专业知识不足，有的理论知识强但缺乏实践经验，这是我们多年来重使用轻培养造成的结果。5、人才的提拔使用还未达到梯形配备：从骨干层的分布及结构状况来看，学历、职称层次偏低，年龄偏大，对骨干岗位的后备力量4缺少必要的分析，造成个别重要岗位出现断档的现象，因此在措施上还需进一步完善。三、目标根据上述分析，我们认为加大人才资源的开发和使用力度，一方面保持数量的适度增加，另一方面在提高素质，健全机制，是我们下一步重点的工作目标。目标一：在现有基础上增加公司专业技术干部总量，目前在公司管理人员中行政后勤、政工人员（359人）与专业技术干部（1281人）比例为1：3.6，今后三年应采取有效措施提高专业技术干部比例，使专业技术干部总数达到1500人，实现与后勤管理人员的比例为1：5的目标。目标二：拓宽渠道，增加现有专业技术职称的比例。根据我们预测到2004年我公司现有管理人员中具备晋升高级职称条件的人员达到38人，具备晋升中级职称条件的达到197人，包括退休等因素在内（高级10人，中级30人），今后三年要实现我公司高级职称应达到60人，中级职称应达到450人的目标。目标三：后备干部从年龄结构、知识结构、职称结构达到合理的配置。部室负责人和项目班子的平均年龄逐渐降到45岁以下，大专以上学历达到100%。四、措施针对上述分析结合制定的目标，我们将采取相应的措施，促进企业人才目标的实现。51、严格提拔任用条件，全面提高骨干队伍整体素质。（1）部室负责人任职条件：A具有大专以上学历，思想稳定，勤奋好学，头脑清楚，思维敏捷。B年龄在45岁以下，助理级以上，与本岗位相应的专业技术职务，能指导本系统工作。C具备一定的综合分析能力，组织协调能力，语言文字表达能力。（2）项目班子成员任职条件：A具有大专以上文化程度，具备所主管业务的相关专业知识。B年龄在40岁以下，项目工程师应具备工程系列中级以上技术职务，其他副职应具备助理级以上专业技术职务。C具有较强的事业心和责任感，不怕吃苦，热爱基层工作。（3）专业分公司班子成员任职条件：A具有大专以上文化程度，工作勤奋，作风扎实。B年龄在50岁以下，管理经验丰富，责任心强。C具备一定的综合分析能力，懂经营，善管理，勤政廉洁。（4）今后凡提拔任用到骨干岗位，都要由组织人事部门严格按照上述所例条件推荐两到三名候选人，由主管经理确定人选，报公司班子会集体讨论通过，把好提拔任用关。2、拓宽视野，加大引才力度，打开外聘渠道：6根据目标，我们要加大各类人才的引进力度，提高专业技术人才的管理层次，其引进人才主要渠道为：除了按计划每年接收必要的大中专毕业生以外，更重要的是要面向市场向社会招聘重要岗位的急需人才。从公司目前管理人员队伍来看，从数量上，虽然能满足要求但仍有一些重要岗位存在着人才匮乏的现象，我们必须面向市场，广开招聘渠道，引进各类急需人才。（1）其主要途径是：通过媒体、人才中介机构和人才信息互联网，对公司目前现有人才难以满足需求的岗位，采取招聘的办法，来满足公司管理的要求。（2）主要步骤：第一，由用人单位向公司人事部门提出有人申请。第二，经人事部门协调在公司现有人员中无法满足需要的前提下，通过上述途径进行招聘工作，并实施三个月的试用期。第三，试用期满，由用人单位和公司系统主管部门考查确定是否录用，一旦录用由公司人事部完善对招聘人员的劳动合同、上岗协议和各种保险的管理（合同文本由公司统一制定）。（3）招聘条件：年龄在35岁以下，大专以上文化程度，三年以上本专业工作经历，具有本专业上岗证书。经验丰富、条件优越者可以适当放宽。3、加大青年知识分子的使用力度：开发青年知识分子的潜力，作到科学合理的使用，是企业人力资源管理的一项重要内容，也是企业全面发展的希望所在，因此应采取相应的措施，留住人才，使青年知识分子得到最大限度的使用。7（1）明年一季度我们将对40岁以下，大专以上学历的人员进行广泛的调研，通过调查更好的了解青年知识分子的思想状况，工作状况，并在此基础上对他们进行定位分析。一是类型定位即从工作方面化分为管理型和科技型人才，从性格特征上化分为内向型和外向型人才，从能力结构上化分为全面型和专业型人才。二是通过定位分析确定适合于作那一层的领导工作或具体的管理工作。（2）加大考核的力度，一是坚持对见习期内的大学生每季度的跟踪考查工作，对考查中存在的问题及时指出，促进青年大学生尽快成长。二是坚持对见习期内表现突出的大学生提前半年享受全额岗薪的奖励办法，促进大学生在本岗位上尽快进入角色。（3）对目前各级班子中年龄在45岁以下，中专以下文化程度（32人，占15.4%），积极为他们创造条件，提高文化素质，通过公司劳务管理公司（职工培训中心）开办大专班或组织部门外送培训的方式来提高他们的资质。4、为专业技术干部晋升职称积极创造条件：专业技术干部职称晋升工作不仅关系到个人资质的高低，同时也关系到企业整体管理水平的提高，甚至影响到企业的资质，因此晋升职称不光是个人行为，更应该是企业行为。目前的职称晋升政策（只有工程系列采取评审的办法，其它系列中级以下均采用全国统考的办法。）难度大，要求高，影响和制约了符合晋升职称人员的积极性，因此我们要创造条件，下力量解决专业技术干部面临的实际问题。（1）解决临管晋升职称问题。8目前公司临管人员有252人，其中中专以上具备晋升初级职称的人员有117人，因此在晋升职称工作中应该为他们开绿灯，只要符合职称晋升条件就可以参加相应级别的职称晋升的评审或考试，一方面充分调动他们的工作积极性，另一方面可以增加专业技术干部的数量，为企业今后在市场竞争中增强实力。（2）为从事预算专业的管理人员晋升职称开辟途径：根据上级规定预算专业纳入经济系列，因为晋升经济系列需要参加全国统考，因此难度较大，严重制约和影响了我公司从事预算专业工作人员晋升职称的积极性，结合我们企业实际，应该为他们创造多种途径，安排他们参加工程系列的评审，但要求本人掌握一定的与工程相关的专业知识，并能总结出工程系列的论文或专业总结。（3）为当年晋升职称的管理人员创造条件：目前的职称晋升政策对外语基础的要求成为先决条件，A各单位要协调好工作为当年晋升职称的人员积极创造条件，保证他们能够按时参加各种专业知识和外语的培训班。B我们应积极创造条件，由培训中心开办外语培训班，来解决晋升人员的基本问题。C指定专人进行论文撰写和答辩的辅导工作，近两年公司在这方面进行了努力，取得了一定成效，今后我们将坚持这一作法，为他们解决后顾之忧。5、坚持机关干部考核工作，完善轮岗办法：经过今年二季度的自评、考核和综合分析，三季度进行了部分部门的轮岗试点工作，取得了一定成效，公司机关共有14名同志进行了轮岗，其中有5名同志安排到项目部工作，有6名同志调整到专9业公司工作，有3名同志在部室内部进行了轮岗，在机关干部中引起了较大的震动，增加了大家的紧迫感和危机感，因此在试点工作的基础上，明年继续深入开展轮岗工作。（1）2002年一季度开展以岗位为主的考核工作，并根据整体考核情况分析，在所有部室的考核末尾岗位的50%实施竞争上岗。由所在部门制定该岗位的责任、工作标准和上岗条件，由公司人事部门向全公司公布，采取个人申请，组织推荐的方式，在全公司范围内参与竞争上岗。（2）各部门要对考核末尾的同志提出要求，同时本人要制定整改措施，实施三个月的考查期，考查期满所在部门拿出鉴定意见，确定是否继续胜任现岗位或建议轮岗。（3）今后凡部室要求增加人员编制，经公司领导班子同意后，均采取竞争上岗的办法，根据上岗条件由公司所有管理人员参与竞争上岗。五、要求：各单位在人事管理和人员安排上要严格执行规划中提出的各项要求，力争在两三年内使公司的人力资源得到合理有效的配置，提高公司的整体管理水平，达到人才辈出的新局面。