命脉-非人力资源经理的人力资源管理

在等待后来学员的时间里您可以：A、预读讲义B、互相认识同组学友让我们一起来约定：关闭手机及其他响闹装置坚持完成全部的学习让我们——睁开探索的眼睛敞开求知的心灵投入参与的热情支持同行的学友让我们一起来约定：关闭手机及其他响闹装置坚持完成全部的学习让我们——睁开探索的眼睛敞开求知的心灵投入参与的热情支持同行的学友题记——•再富有的国家也浪费不起人力资源。——富兰克林.罗斯福•在一切资源中，人力资源是最后的决定性的资源！——江泽民——人力资源最值得珍惜！——人力资源一定要率先开发好！企业之树企业经营管理的基本命题企业对外经营客户，对内经营人力资源。并且，是通过对内经营好人力资源，进而对外经营好客户——顾客满意度取决于员工满意度。前言——认识人力资源拨云驱雾直面真谛——人力资源宏观概览主体——人力资源管理实务万丈高楼始于根基——工作分析与职务说明书运筹帷幄慧眼识英——人力资源战略与规划明察秋毫持续改进——绩效管理与能绩考评去伪存真英雄本色——素质测评与职业规划华山论剑公平当道——薪酬体系与激励机制挖掘潜能共同成长——人才开发与培训管理拨云驱雾直面真谛——人力资源概览研讨主题一、人力资源体系与企业运营体系二、从人事管理到人力资源管理三、企业人力资源管理的角色与责任承担四、人力资源的趋势五、我国企业人力资源工作现状六、人力资源部门建设实务七、人力资源大系统观本篇目的建立对人力资源的宏观认识树立对人力资源工作的正确观念、态度人力资源体系与企业运营体系HR管理线工作分析/绩效管理/薪酬/职务说明书绩效考核激励HR开发线HR规划/素质测评/培训体系/招募面试职业规划人才开发企业人力资源管理的角色与责任承担战略伙伴——伴随着企业、部门、员工的成长与发展战略专家顾问——围绕战略提供操作实务体系加以支持员工的服务者——就HR体系的实践进行辅导与服务变革的推动着企业人力资源管理的四种功能企业人力资源管理工作的分工协作高层管理者决策。战略、政策、制度直线经理执行。落实、反馈员工参与。配合、反馈人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合人力资源与企业各环节的关系人力资源（员工队伍）——管理制度体系人力资源（员工队伍）——企业文化人力资源（员工队伍）——企业核心竞争力人力资源部门——管理团队人力资源是制订管理体系的基础，也是管理体系得以有效推行的保障。人力资源是企业文化的建设主体和承载者。人力资源是企业最关键的核心竞争力。——HR状况及提升水平企业年度盘点管理团队是人力资本的主要构成，是人力资源工作的中坚力量。人力资源部各部门制订游戏规则做游戏采购（招聘）烹饪（用人）教育、推广学习、沟通辅导、督导实践整合、调整再实践人力资源部门是制订规则者和辅导教育服务者。每一个管理者首先都是人力资源经理人！人力资源部各部门制订游戏规则做游戏采购（招聘）烹饪（用人）教育、推广学习、沟通辅导、督导实践整合、调整再实践人力资源部门是制订规则者和辅导教育服务者。每一个管理者首先都是人力资源经理人！我国人力资源工作的现状•“硬环境”的挑战•“软环境”的挑战•当前中国企业人力资源工作中的弊端中/日/美人力资源状况比较中国日本高级技工3.5%32%中级技工22.5%43%初级技工74%25%大专以上3%33%高中16%57%初中81%10%中/日/美人力资源状况比较美国拥有：全世界大学本科生1/2硕士生1/3博士生1/4“软环境”的挑战•传统价值观•计划经济时代的惯性•“转型时期”的迷失警示——•“软件”的挑战更为持久、深刻、艰巨！•它无时无刻不在——包括存在于我们自己身上！人力资源六大操作系统万丈高楼始于根基——工作分析/职务说明书运筹帷幄慧眼识英——人力资源诊断规划明察秋毫持续改进——绩效管理与能绩考评去伪存真英雄本色——素质测评与职业规划华山论剑公平当道——薪酬体系与激励机制挖掘潜能共同成长——人才开发与培训管理万丈高楼，始于根基——工作分析与工作设计研讨主题关于职务说明书工作分析和职务说明书的操作要点部门职能、部门长、任职资格要领关于职务说明书•何为职务说明书：形象地说，职务说明书就是——岗位档案！职务说明书解决四个关键问题岗位职责：职责、权限、绩效标准等。任职资格：教育背景、职业训练、职场履历等。岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链中的作用与地位。层级关系：即企业组织结构的层级。绩效管理/考核员工培训与开发薪酬与激励员工职业规划规划与招聘的职务说明书职务说明书为以下工作提供依据业务管理与流程系统工作分析／工作设计／职务说明书的意义职务说明书的编写个体归属整体原则：每个岗位职责是整体职责的一部分。个体组成整体原则：所有岗位职责之和=部门职责。个体与个体互补原则：个体之间既不重叠也无空白。比较•总述：负责公司培训工作及相关事宜。•分述：1、执行公司培训管理制度。2、制定培训规划与计划。3、按计划举办培训项目:安排师资、准备会务、管理过程、善后安置等等。4、发现和解决培训中出现的问题。•总述：负责公司培训制度管理与健全，培训规划、计划、实施及相关事宜。•分述：1、制度管理：完善、健全和执行企业培训管理制度。2、规划与计划：根据公司发展战略、经营目标及各部需求，结合人力资源现状，制定培训规划与计划。3、资源管理：密切了解培训市场行情，挖掘公司内部培训资源。4、项目管理：依据培训计划开展培训项目。5、结果反馈：定期、定项对培训工作进行总结、统计与反馈。职务说明书的变迁岗位职责方面——工作内容导向目标价值导向操作规程导向功能结果导向任职资格方面——资历资格导向职业技能导向背景条件导向素质潜力导向岗位价值方面——级别资历导向价值功能导向部门长职务说明书要点要突出——对部门职能与绩效目标的责任；对顾客满意度的责任；对部门运作管理的责任；对部门团队建设与员工培训的责任；以及其他特别重要的责任、职能。任职资格要点教育背景职场履历专业培训能力素养性格潜质职类职种职层薪等管理类专业类市场类技术类作业类管理经营执行计划统计财务金融人力资源安全管理专项研究专项管理物资采购营销营销支持售后服务研发设计质量管理工艺技术工程技术IT技术技工操作工核心层121110中坚层987骨干层654基础层321关于职位管理1、所有职位一目了然2、职位管理体系便于比较和掌控3、职位体系形成了企业的核心竞争力4、企业竞争力发展与任职资格提升的过程引引领员工的发展与提升人力资源六大操作系统万丈高楼始于根基——工作分析/职务说明书运筹帷幄慧眼识英——人力资源战略与规划明察秋毫持续改进——绩效管理与能绩考评去伪存真英雄本色——素质测评与职业规划华山论剑公平当道——薪酬体系与激励机制挖掘潜能共同成长——人才开发与培训管理一、正确的用人原则常见用人误区——用最棒最优秀的人需要的时候再去找人员大进大出因人设岗提拔有功劳的人正确的用人原则•用恰当的人•因岗聘人•用人所长，•勤者授功者授能者授爵，权，薪。用人所愿，用人所潜。Intel：聪明人寻找聪明人。微软：吸引更优秀的人。松下：使用70分人才，有60分的把握就可提拔了。著名企业用人方略赏析启示一：“留”与“流”的关系留——•人事管理的产物•对应工龄•企业是田地、湖泊•导致活力衰竭和模式固化流——•人力资源的时代•对应职业生涯•企业是运动场、河流•人力资源要关注的是流速、流向和流量启示2：关于企业用人原则企业用人原则并无绝对的对错，端赖于企业的企业价值观、企业文化、发展战略、行业竞争格局。具体实施案例：IBM招聘选拔的标准一、先决条件：品德（查看原单位记录）二、基本条件（PERSONORGANIZATIONFIT）1、快速、经常、持续地学习的能力。2、适应环境的应变能力。3、团体精神。4、创新能力。5、身体健康。三、特别条件：个人特质与技术能力（PERSONJOBFIT）。二、可持续发展的人力资源“流动”模型现在未来/晋升A—完全胜任B—尚需培养C—不可接受可持续发展的人力资源“流动”模型9种可能及情形：AABACAABBBCBACBCCC研讨题——在企业里，以上情形分别属于何类人才？下一步去向？AA——优等人才，绩优股BA——优秀新人，潜力股CA——储备队错用/黑马心态差AB——有希望老干部BB——有希望新人基层老员工CB——未来难测AC——“老班长”型人才BC——无前途新人老员工CC——劣等人员三、不同员工的不同招募途径1、外招人才与内部提拔人才的比较2、不同传媒的比较3、不同层级的招募途径（研讨）4、不同类型的招募途径（研讨）规律中小企业大企业高速成长企业稳定企业变革中企业成熟企业新兴行业传统行业外招内提不同招聘途径的选择培养提拔网络人才市场人才专场猎头传媒院校人际介绍总1432长1234管1234员4312研321412产112211销3211122HR223111四、企业内部招聘要点关键词1：内部提拔首重内部培养（与职业规划和培训体系密切结合）关键词2：过往考核和任职资格是重要依据人力资源六大操作系统万丈高楼始于根基——工作分析/职务说明书运筹帷幄慧眼识英——人力资源诊断规划与招募面试明察秋毫持续改进——绩效管理与能绩考评去伪存真英雄本色——素质测评与职业规划华山论剑公平当道——薪酬体系与激励机制挖掘潜能共同成长——人才开发与培训管理一个认识——绩效决不仅仅是人力资源的工作，而是整个企业运营的全部。事实上，企业就是创造绩效的系统和机器！人力资源管理的确在其中发挥关键作用！关于“绩效与考核”的常见误区绩效考核与企业战略的实施脱节考完就完了，或只运用于浮动工资和奖金考核工作未与HR其他工作互动结合考核指标多而全，“稀释”甚至“淹没”了重点到了考核时才重视“绩效”以为绩效考核只是或主要是人力资源部的事情混淆“绩效考核”、“人事考核”、“绩效管理”概念辨析人事考核——计划经济时代的产物。主要是针对员工的行为表现和思想政治进行考核。绩效考核——市场经济的产物。围绕员工的工作表现、工作成效和目标结果进行考核与评价。绩效管理——除工作表现、工作成效和目标结果之外，更对整个过程进行全程管理，以确保目标达成并进行持续改进。考核的作用为人力资源系统工作服务——发展规划、招募计划、员工培训计划、管理系统的进一步完善。为员工服务——帮助员工定期地、制度化地发现问题、改进提高。为企业和部门的经营管理服务——引导员工沿着组织方向和目标去工作！（案例：某降落伞制造厂）绩效考核与绩效管理的关系事后判断事前计划结果评价式过程控制式寻找错处问题解决得—失关系全胜（WIN—LOSE）（WIN—WIN）人事管理程序人力资源管理威胁性推动性迈向绩效管理！绩考要解决的是过程、行为和结果的问题，而非单纯结果问题。因此，绩效考核必须上升到绩效管理！是P-D-C-A循环全部，而非仅仅是CHECK！•PLAN•DO•CHECK•ACTION关键词：只有过程化、流程化的绩效管理，才能确保绩效考核的目标、功效和结果！二、关于绩效的诸个两难问题1、考核者的角色及与被考核者的关系的问题2、个体表现与组织环境的关系3、短期业绩与长期绩效的关系4、基于素质考核与基于绩效考核的关系5、对不同层级的考核要点6、按比例考核与按标准考核的关系7、考核操作与管理中HR部门与各部门的关系8、绩效面谈的要点9、考核结果的处理要点考核者的角色及与被考核者的关系是还是单纯的裁判。挑毛病者。指出问题和错误。咨询顾问，帮助员工改进提高。正视问题，及时沟通解决。警察教练员工表现与组织环境的关系员工的绩效表现取决于——主观：员工的技能、努力程度客观：组织提供的机会与环境条件不仅要考核员工表现，也要检视组织系统——考核是发现管理运营体系问题的契机，同时也是提升组织绩效的改善工具。短期业绩与长期绩效的关系短期——•具体性、细节性：紧紧围绕工作本身,考勤务、方法／技术、当期业绩等。长期——•综合性、全面性：德、能、潜、绩等全面考核。重在任务月考关乎奖金和浮动工资。重在战略目标年考关乎升降、奖惩、去留。基于素质与基于绩效基于素质——•战略性、长期性•职业规划•管理面•管理类岗位•不量化•保障基于绩效——•目标、计划•短期业绩•经营面•执行类岗位•量化•