关于HR管理的散发性思考

关于HR管理的散发性思考薪酬、认同、培训是相联系的关系，员工在企业中有较好的薪酬待遇是关键，他的工作得到认同，那么成就感会给他很大的激励。培训提高了员工的技能，那么具备了相应的技能以后员工可以有能力做的更好、更高，这样他的薪酬又会得到提升，相应的被认同的机会与成就感也会加大，形成了一个良性循环。假使从员工业绩来看只有20%优秀的核心，70%处于中间，10%很差，那么其实可以用这样的比喻：一个团队的领导属于唐僧这样的完美型，那么成员20%优秀的就是孙悟空了，对于这样的明星员工我们怎么管理呢？除了要提供好的薪酬以外我们要做什么呢？认同是对明星员工较好的激励手段之一，那么在日常管理中明星员工是有很强个性的，这个要靠制度与规则去约束了，可以这样说，孙悟空的金箍就代表了规则。违反了制度那是要被处罚的。70%的员工我们说属于沙僧，很勤勉的工作着，但是我们不可以忽视他们的存在。因为他们现在的忠诚度是不需要怀疑的。可以通过培训提高他们的技能，同样在技能得到改变以后可以给他们较大的责任去承担。10%的员工属于八戒，搬弄是非、懒惰等等，虽然组织中有这样的笑料不一定就是坏事，但是本着组织本身就是一个目标：赢。那么八戒之辈在组织中存在的理由就值得探讨了。当组织容许这样的人存在而不去改善时，组织的肌体很容易被伤害。就好象现在全社会都在讲“人本管理”一样，这个理念本身没有错，错在我们滥用了。企业存在只有以赢利为前提的，企业没有了利润就没有办法生存，这个道理谁都明白，但是为什么现在主流的声音在大谈特谈“以人为本”呢？我想这个除了有部分政治原因以外，就是我们很多人思想观念问题了。我们都知道交换的原则，钱物、钱权、钱与智慧等等，企业与员工也是一样，企业付出了金钱、福利与良好的工作环境等等不是希望得到一句“以人为本”，而是要你创造效用效益的，如果企业中所有的人都无法创造保证企业生存的效益。那么企业会倒闭，企业倒闭，企业的员工就得再找工作，到别的企业也是一样的道理。当我们知道很多企业在和员工说：企业是你的家的时候。不知道这里是否他会保证自己做到，就我们所知。世界没有一家企业真正做到。也许西南航空属于做得不错的了。目前我们知道的很多大公司的裁员就已经说明了这一点，不管是日本的企业还是欧美的企业还是中国的联想，没有一家可以例外。说明了什么？在某些方面也许证明了企业管理走进了误区，一个以人为本的幌子，所以现在又有人推出了“以能为本”的概念，就管理来说其实没有什么本质的不同。管理的终极目的只有一个：赢。企业管理的所有行为在内部均产生不了效益，只有在客户购买我们产品的时候，才是对内部管理行为的转换。一个道理，员工在得到企业的薪酬时，也只有一个目标：我为企业带来了什么价值？？这样的价值是否对我的客户产生了直接或间接的作用？如果有那是什么？如果没有那么我应该怎么做？？企业是否应该为我的没有价值的行为买单？或者这样思考：是否有客户愿意为这样的行为买单？这一点我非常赞同姜汝祥博士的《重读泰勒，从头开始：中国企业家从哪获得突破点之一》，姜博士一针见血的指出了我们思维的误区：工业化进程就是基于人性的束缚，没有了这点，就没有企业的本身。所以我们要强调职业化，我们要强调自我负责；我们要强调企业不是家的理念，虽然它现在听起来与“以人为本”格格不入，但是它却是我们企业生存的核心问题。却是我们企业不得不去做的，我们不得不去做的事情。职业化的背后意义在于我们始终以制度为先，我们始终（不违反法律情况下）以企业利益为先的精神，代表了我们自我负责的一个高度。只有企业中的绝大部分人都有职业化的思想与行动时才是这个企业在塑造文化与核心竞争力的时候！中国的很多企业由于机遇的关系，发展太快，以至于没有时间停下来思考管理的问题，就好象汽车上了高速公路，明知道车跑久了有点毛病，但是为了多拉快跑，还是不愿意停下来一下，检修一下。那么最终还是要瘫痪的。好象我们现在的企业一样，目前出现的出口困境反而可能是一种其它层面的机遇。有时间给我们来思考下步怎么走。优化流程、战略转变、加大内部管理、更多时间可以给员工培训、迫使我们加大企业内销进程等等，当我们做好这样基础管理的时候，机遇也许又来了，这好比我们修好了车，加固了钢板，我们可以承载的更多了，可以跑得更远了。