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1现代企业人力资源管理理念与基础知识江苏冠东2003年4月和君创业项目组2培训目的让冠东公司中高层管理人员了解现代企业人力资源管理理念与基础知识明确自己在企业人力资源管理实践中的基本职责3培训内容第一部分：理念与基础知识–什么是人力资源管理（HRM）？–HRM包括哪些主要功能模块？–现代企业为什么需要HRM？–现代企业人力资源管理与传统的人事管理有何区别？–企业人力资源部的功能定位是什么？–人力资源专业从业人员需具备什么知识与技能？第二部分：现代企业人力资源管理职责分工体系第三部分：冠东公司人力资源系统建设与人力资源管理工作的几点注意事项4第一部分：HRM理念与基础知识51.什么是人力资源管理（HRM）？–人力资源管理是对人力资源的取得、开发、维持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制活动。它是研究组织中人与人之间关系的调整、人与事的配合，以充分开发组织的人力资源，挖掘人的潜能，调动人的积极性，提高人的工作效率，努力促成组织目标与个人目标实现的理论、技术、工具和方法。概念说明本定义描述了现代企业人力资源管理的四大核心功能：选、育、用、留。现代企业人力资源管理的根本目的是促成组织目标与员工个人目标的共同实现，谋求组织与员工之间的“双赢”。现代企业人力资源管理有一整套理论做支持，更讲究科学的技术、方法和流程。62.人力资源功能模块（战略性人力资源管理）人力资源规划招募甄选培训与开发绩效管理薪酬福利组织绩效7企业人力资源管理大厦业务管理双向沟通文化与价值观愿景与战略目标人力规划（选）培训开发（育）绩效考核（用）报酬认可（留）8企业人力资源管理价值链图价值创造谁创造了企业的价值？价值创造理念整合基于战略发展要求确定企业的价值排序企业价值创造的2：8法则价值评价创造了多少价值？价值评价的机制、工具、技术与方法五大评价系统（潜能评价、职业化行为评价、绩效评价、绩效改进、绩效管理循环系统）价值分配价值如何分配？价值分配的形式（机会、职权、信息、认可，工资、奖金、红利、股权等）价值分配的理念与依据（薪酬理念、分权机制、绩效考评）核心是组织权力与经济利益的分配价值实现与价值增值93.现代企业为什么重视人力资源管理(HRM）?3、1人对企业意味着什么？–资本是船、品牌是帆、文化是魂、人才是本——海尔集团–办公司就是办人——联想集团–人力资本增值的目标优于财务资本增值的目标——深圳华为公司–与其是购并企业，不如是购并人才——CISCO总裁“人”对于冠东公司而言，意味着什么？103、2人力资源·员工的核心专长与技能·企业竞争优势员工的核心专长与技能一旦形成，竞争对手在短时期内难以模仿，将为组织赢得竞争优势。–“竞争对手”包括两个方面的含义：广义的竞争对手指企业在市场上已有的和潜在的竞争者，狭义的竞争对手指员工个人所面对的劳动力市场上（企业内、外部）任何一个正在从事或可能从事相同或相似工作的劳动者个体。如，•美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为“在这个制造炸药起家的公司里，安全意识已深深铭刻在每位员工的心理了。”•新加坡航空公司空姐服务的核心专长与技能。资料说明核心专长与技能具有稀缺性、难模仿性、价值性等特征，其拥有者将赢得竞争优势，其形成有赖于长期的人力资源管理与开发。问题：冠东公司的员工应该形成什么样的核心专长与技能？冠东每一位员工应形成什么样的核心专长与技能（职业通道选择与职业技能开发）。11经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链3、3企业经营价值链图12经营人才经营客户冠东能否获得持续发展?我们的顾客是谁？应该是谁？他们忠诚吗？我们的顾客满意吗？顾客的需要得到满足了吗？我们为顾客创造了什么价值？我们的产品优异吗？我们的服务好吗？员工的生产能力和个人素质能否保证我们提供优异的产品与服务？我们的员工满意吗？我们的员工需要什么？他们的需要得到满足了吗？企业的人力资源管理能否满足员工的需要？人力资源部门研发能力如何？HRM系统健全吗？运行有效吗？从业人员技能与素质如何？企业经营价值链冠东公司经营价值链图133、4案例（一）联想办公司就是办人–人力资源是企业最重要的战略资源，人力资源是比资金、产品等更重要的资产；–确立联想人的概念，将联想人创成中国社会人力资源概念系统中的知名品牌；–在塑造联想产品的品牌形象的同时，塑造联想人的品牌形象。资料说明企业资源包括人力资源、物质资源、组织资源，越来越多的企业都认为人力资源是企业所有资源中最重要的战略性资源；打造企业人力资源品牌概念，树立企业人力资源品牌形象，渐成国内外许多大公司的重要举措（联想人、海尔人、华为人、松下人、微软人、思科人······）问题：冠东公司如何打造“冠东人”的概念？如何提升“冠东人”的品牌形象？14案例（二）海尔海尔的成功说到底是人力资源开发利用的成功，是现代企业管理者科学与民主相结合的管理方式的成功。海尔认为企业发展之本就是个人价值的实现，员工个人的发展源于团队整体的进步，个人发展的总和又构筑和提升了企业发展的层次和目标。张瑞敏称，“海尔成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而在于我们又不断催生新人才的一个非常好的机制······”。资料说明海尔的人力资源理念充分说明，现代企业人力资源管理应充分谋求组织目标与员工目标的一致性，实现组织与员工之间的“双赢”是人力资源管理工作的基本原则。现代企业人力资源管理工作的核心是要构建一系列有效的机制（激励与约束机制、竞争淘汰机制等）。建机制的目的是要确立企业的“游戏规则”。15海尔·斜坡球体理论素质时间素质惰性目标、前景激励机制活力困难阻力不自信市场竞争越激烈，企业规模越大，越大，人才竞争越激烈。16图示说明–你有多大能力，企业为你搭多大舞台。员工的发展如同斜坡的一个球体，惰性和不自信、困难、阻力使得球体有下滑的趋势，如果没有支撑力，则会下滑，而支撑力来自于个人的素质、企业活力、目标、前景以及激励机制。–成功＝能力×活力×机遇。成功的取得离不开员工自身素质和能力，更与企业内外环境休戚相关。17赛马不相马–人才选拔机制是“赛马”而非“相马”，是一种动态管理机制；–海尔的赛马遵循“优胜劣汰”的铁的规律，只有创业，没有守业；能者上，庸者下，平者让；–海尔的赛马是全方位开放式的，所有岗位都可以参赛，岗位是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。资料说明人才选拔机制由“相马”转向“赛马”，反映了企业人才选拔机制的质的改变，由感性走向理性，由人治走向法治。赛马机制的实施要求企业一方面提供赛马场地——员工职业发展舞台，另一方面要求企业制定相应的赛马规则——人才选拔机制。18三工并存，动态转换–全体员工分为优秀员工，合格员工，试用员工（比例保持在4：5：1），分别享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据业绩和贡献大小进行动态转换；–被淘汰的员工进入企业内部劳务市场，接受培训、考核、新的就业机会；–临时工发展之路：经过五年以上的时间，根据业绩与贡献，临时工也可以进入企业的中坚层、骨干层。资料说明“三工并存，动态转换”的关键在于真正实施“动态转换”，其核心要旨是三工分别享受不同的待遇（物质与非物质），其主要衡量标准是业绩与贡献。194、现代企业HRM与传统人事管理的主要区别成本被动反应型非生产非效益部门执行层以事为中心“进、管、出”资源主动开发型直接带来效益和效率的生产与效益部门决策层以人为中心工作设计、人职匹配、人员开发、保留等管理价值管理活动部门性质管理地位管理特点管理功能传统人事管理现代HRM20人力资源究竟是企业的资源还是企业的成本？–大多数企业，一旦要削减成本支出，首先想到的就是裁员和减少劳动报酬，许多企业人力资源管理的核心功能仍然是控制人工成本，而不是增加报酬支出，不是如何提高企业人力成本支出/投资的回报率。–从竞争角度来看待企业的薪酬问题，高薪酬有助于吸纳和留住优秀人才，高工资所带来的高生产率足以补偿工资成本的增加，降低劳动力成本并不一定提高组织的竞争力，视薪酬支出为投资，而不仅仅是成本。21人力资源管理职能的转变职能导向被动反应行政管理互不信任决策权力集中战略导向主动出击专业咨询合作伙伴决策权力分散从到22人力资源部门的角色变化资料说明近些年来，企业人力资源部门的角色变化主要表现在两个方面，即一方面表现在企业战略经营伙伴地位的上升，以及人力资源产品与服务研发功能的加强；另一方面表现为传统的人事档案管理工作地位的下降。这一变化要求我们高度重视人力资源管理在企业战略形成与战略执行过程当中的重要作用，并要求我们以市场营销的观念和做法来看待企业的人力资源管理工作，现代企业人力资源管理实际上是一项营销工作。现在5－7年前战略经营伙伴（5）22％11％产品开发（4）19％14％人力资源服务提供（3）31％35％审核控制（2）12％19％保持人事记录（1）15％22％15%22%12%19%31%35%19%14%22%11%0%5%10%15%20%25%30%35%12345现在5－7年前235、如何思考企业的人力资源管理问题——基于企业战略思考HRM绩效管理与薪酬策略经营目标经营策略个人需求与轻重缓急企业对员工之要求人力资源开发与管理体系文化与价值观人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程企业战略24人力资源与企业战略–企业人力资源管理职能要参与到企业的战略管理层面当中去。企业人力资源管理者如何参入到企业战略制定与战略执行当中去呢？如何在这一过程中既考虑到与人有关的一些管理问题，同时又考虑到人力资源储备是否具执行某种战略的能力？•应对措施之一：理解企业战略，明确企业战略对人力资源管理提出的客观要求，检点企业企业的人力资源及其管理现状，做出相应的人力资源管理决策并付诸实施（被动反应型）；•应对措施之二：检点企业的人力资源及其管理现状，进行人力资源管理决策并采取切实措施加强企业人力资源开发，为企业战略发展需要开发和储备人才，为企业战略决策提供相关信息与人力资源保障（主动开发型）。问题：冠东公司的战略（设想）是什么？这一战略（设想）向企业的人力资源管理工作提出了什么要求？企业现有人力资源及其管理现状能否满足这些要求？人力资源部门应该采取什么举措？25如何思考企业的人力资源管理问题——基于企业发展阶段思考HRM问题：目前冠东公司处于组织发展的什么阶段？这一阶段的人力资源管理问题主要是什么？266、竞争淘汰机制竞争淘汰的理念–企业内部没有竞争淘汰，企业整体将被市场所淘汰（许继电气）–5％的淘汰率是企业的生命线（许继电气）–今天工作不努力，明天努力找工作（海尔）–谁不勤奋，就让谁贫困（长沙卷烟厂）竞争淘汰的形式–GE的活力曲线，每年淘汰10％–海尔的三工并存，动态转换，竞争上岗，末位淘汰27企业中的三种人奉献者打工者偷懒者投入〉回报投入=回报投入〈回报28三种人的转化（一）奉献者打工者偷懒者奉献者经常吃亏由投入〉回报投入=回报打工者向偷懒者看齐由投入=回报投入〈回报偷懒者变得越来越多离开公司无能者、懒惰者进入29三种人的转化（二）奉献者打工者偷懒者评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿打工者向奉献者看齐使偷懒者变成打工者或逃离公司逃离30连续的考评结果应用于人力资源开发SABCD0月度IIIIIIIV任职资格标准31图示说明I类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，可重用和提拔使用。II类员工工作表现不稳定，且情绪不稳定，查明原因，重点帮助解决思想问题，调动工作积极性。III类员工工作表现呈下降走势，可能是能力跟不上工作的要求或情绪持续低落，如为前者安排培训，后者重点是调动积极性。IV类员工表现达不到要求，且能力不够，需转岗或降级使用。32第二部分：现代企业人力资源