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人力资源管理张萍第四章、人力资源规划人力资源规划概述人力资源规划的框架和内容人力资源需求、供给的预测和平衡人力资源规划•案例：•某公司2014年生产汽车·10000台，生产员工200人，管理人员、支持辅助人员50人，在2015年计划增产5000台。问题：请问2015年的人力资源规划，要至少招聘多少人？人力资源规划概述•一个组织或企业科学地预测、分析自己在环境中变化的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使组织和个体得到长期的利益。人力资源规划概述•广义：预测企业或组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估人力资源的过程。•狭义：具体的提供人力资源的行动计划，如人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。人力资源规划前沿•硬HRP：•人力资源规划的目的是为了保证企业在合适的时间、合适的岗位上找到适当的劳动者；•软HRP:•重点放在创建和形成组织文化上、通过人力资源规划工作来明确、整合公式目标和员工的价值、信念和行为。狭义：具体的提供人力资源的行动计划，如人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。人力资源规划的分类1.按规划的独立性划分：•独立性的人力资源规划：将人力资源规划作为一项专门的职责来进行，最终结果体现为一份单独的规划报告；•附属性的人力资源规划：将人力资源规划作为企业整体战略计划的一部分，在规划整体战略的过程中来对人力资源进行规划，不是专门的，最终结果大多不单独出现。人力资源规划的分类2.按规划的范围大小划分：•整体的人力资源规划：将企业的所有部门都纳入规划的范围之内；•部门的人力资源规划：在某个或某几个部门范围内进行的规划。人力资源规划的分类3.按规划的时间长短划分：•短期人力资源规划：一年或者一年以内的规划，因时间相对较短，因此目标比较明确，内容比较具体，可操作性强；•长期人力资源规划：五年或五年以上的规划，往往是指导性的，具有强烈的战略性色彩；•中期人力资源规划：介于长期和短期人力资源规划之间，一年以上五年以内规划，具有一定的指导性，是长期规划的阶段性目标，具有战术的特点。人力资源规划的创建20世纪60年代：首次将人力资源规划引入人力资源管理范畴在，用在政府机关、军队、国家公共医疗等大型单位；20世纪70年代：人力资源管理正式成为一门学科，用比较简单的公式估算员工淘汰率和保留率等；人力资源规划的目的规划人力资源：人力预测、人力增补、人员培训等；促使人力资源的合理运用；配合组织发展的需要；降低用人成本；人力资源规划的意义保证组织目标的完成；适应环境变化的需要；提高使用人力资源管理的效率；人力资源规划的主要因素1.企业战略与人力资源规划的同一；2.人员成本的有效控制；3.核查与预测的技术；4.工作分析和平等雇佣机会；人力资源规划的框架人力资源框架在人力资源规划之前进行，典型的人力资源框架是鲍维和巴尔姆汉姆提出的；鲍维框架：1.预测未来对劳动力的要求；2.评估现有劳动力保持的状况，涉及流动率；3.预测不断提供适应未来质量要求的劳动力的能力；人力资源规划的框架巴尔姆汉姆框架：四个阶段1.调查阶段；2.预测阶段；3.计划与控制阶段；4.应用阶段；人力资源规划的阶段一、准备调查阶段：影响企业人力资源供给和需求的因素很多，主要信息有：1.外部环境信息：•经营环境的信息--政治、经济、文化、法律、相关法律；•影响人力资源供给和需求的信息--外部劳动力市场的供求状况、政府的职业培训政策、国家的教育政策、竞争对手的人力资源管理政策等；2.内部环境的信息：•组织环境的信息：企业的发展战略、经营规划、生产技术、产品结构等；人力资源规划的程序一、准备阶段：影响企业人力资源供给和需求的因素很多，主要信息有：•管理环境的信息：公司的组织结构、企业文化、管理风格、管理结构、人力资源管理政策等。3.现有人力资源的信息：对企业现有人力资源的数量、质量、结构和潜力等进行盘点，包括员工的基本情况、工作经历、受教育程度、工作经验、工作业绩记录、工作能力、态度记录等方面的信息。人力资源规划的程序二、预测阶段：选择有效预测方法，对企业未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。三、计划与控制阶段：在供给和需求预测出来后，要根据两者间的比较结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到满足。四、应用评估阶段：随时根据内外部变化修正供需的预测结果，并对平衡供需的措施作出调整；同时对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量。人力资源规划的框架巴尔姆汉姆框架：四个阶段1.调查阶段；2.预测阶段；3.计划与控制阶段；4.应用阶段；人力资源规划的含义必须依据组织的发展战略和目标；要适应组织内外部环境的变化；制定必要的人力资源政策和措施是主要工作；目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现；人力资源规划的具体活动人员档案资料；人力资源预测；行动计划；控制与评价；人力资源规划的内容1.总体规划：根据企业战略确定人类之资源管理的总体目标和配套政策；2.子规划：7个外部人员补充计划：组织出现新的或空缺的岗位时；内部人员流动计划：晋升、轮换；退休解聘计划：员工退休、合同期满或企业不再续聘时；职业生涯规划：企业制定的协调有关员工个人的成长、发展与企业的需求、发展相结合的计划，职业计划的首要对象是企业的骨干；人力资源规划的内容子规划：7个培训开发计划：有计划培训和开发；薪酬激励规划：包括薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等；组织文化规划人力资源需求预测活动评估现实人力资源稳定状况；预测未来人力资源需求；预测提供高素质人力资源需求的能力；人力资源需求预测•定义：对企业未来某一特定时期内所需人力资源的数量、质量以及结构进行估计。•在进行人力资源需求预测之前，先要预测企业产品或服务的需求。•人力资源需求预测分为：•现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测。人力资源需求预测步骤1.根据工作分析的结果来确定工作职位编制和人员配置；2.进行人力资源盘点，统计处人员的数量（缺编、超编）和质量是否符合工作规范的要求。3.与部门管理者讨论上述统计结论，修正统计结论；4.确定统计结论为现实人力资源需求；5.统计预测期内退休的人员信息；6.根据历史数据对未来可能发生的离职情况进行预测；7.将上面两个步骤的统计和预测结果进行比较汇总，确定未来可能流失的人力资源；人力资源预测步骤8.根据且有发展规划确定各部门的工作量；9.根据工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作及人员数量，并进行汇总统计；10.确定该统计结论为未来增加的人力资源需求；11.将显示人力资源需求、未来流失的人力资源和未来增加的人力资源需求进行汇总，可预测得到企业整体人力资源需求。人力资源需求预测定性方法1、经验预测法：适合较稳定的小型企业，根据以往的经验，结合企业的实际特点，预测企业未来的需求；分为自下而上的下级估计法和自上而下的上级估计法。主要依据是：企业目标、生产规模、市场需求、销售或者服务规模、人员配置及流动性等。2、情景描述法：企业的人力资源部门对组织未来的战略目标和相关因素进行假设性描述，从描述、假设、分析和中河中提出企业未来的人力资源需求预测规划，并作出多种人力资源需求的备选方案，适应和应付环境和音速的变化。二、人力资源需求预测定性方法3、德尔菲法：（匿名或背靠背的方式）有关专家对组织某一方面的发展的观点达成一致的结构性方法，使用该方法的目的是通过综合专家各自的意见预测某一方面的发展。预测筹划----专家进行预测----进行统计与反馈----预测结果。二、人力资源需求预测定量方法1、转换比率法：计划需求员工数量=（目前业务量+计划增长业务量）/目前人均业务量；条件：确定企业当年的业务量，来年的业务量增长量；企业的劳动生产率假定不变化；2、人员比率法：首先计算出企业历史上关键业务指标，如技术人员和管理人员的比例，根据可预见的变量计算出需要的各类人员数量；条件：假设过去的人员数量与配置是合理的。二、人力资源需求预测定量方法3、趋势外推法：时间序列预测法，根据过去人力资源需求趋势来预测未来需求情况的方法。4、回归分析法：运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测的方法，即利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的函数关系，用数学模型表示出来，借此数学模型反映出的影响因素的变化推测组织未来人力资源需求的变化。5、经济计量模型法：将相互联系的各种经济变量表现为一组联力方式是，描述整个运行机制，利用历史数据，根据指定的模型预测未来数值。6、计算机模拟法：用计算机来开发自己的人员需求与邪恶系统。二、人力资源需求预测定量方法3、趋势外推法：时间序列预测法，根据过去人力资源需求趋势来预测未来需求情况的方法。4、回归分析法：运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测的方法，即利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的函数关系，用数学模型表示出来，借此数学模型反映出的影响因素的变化推测组织未来人力资源需求的变化。5、经济计量模型法：将相互联系的各种经济变量表现为一组联力方式是，描述整个运行机制，利用历史数据，根据指定的模型预测未来数值。6、计算机模拟法：用计算机来开发自己的人员需求系统。7、马尔科夫法人力资源供给预测定义：为了满足企业在未来一段时间内的人力资源需求，而对将来某个时期内企业从其内部和外部可以获得的人力资源的数量和质量进行预测。人力资源供给预测步骤：一、内部供给预测：对人力资源的存量及其在未来的变化情况作出判断，考虑几方面：•现有人力资源的分析；•人力资源流动分析：由企业流出分析、在企业内部流动分析；•人员质量分析：生产率的变化。二、外部供给预测：外部劳动力市场的状况、人们的就业意识、企业的吸引力。二、人力资源供给预测的方法主要针对的是内部供给预测，主要有：•技能清单法；•替换单法；•人力资源水池模型；•马尔科夫模型；人力资源“水池”模型•在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给。•“水池”模型从岗位出发进行分析，预测的是未来某一段时间现实的供给，在现有人员的基础上通过计算流入量和流出量来预测未来的供给。•未来供给量=现有人员数量+流入人员数量-流出人员数量。•P135图4-6•人员流入：平行调入、上级岗位降职、下级岗位晋升；•人员流出：向上级岗位晋升、向下级岗位降职、平行调出和离职。马尔科夫模型•预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布。•根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。企业人员转移流程图；人员调动的概率；将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量。影响企业人力资源供给的因素地域性因素；人口政策及人口现状；劳动力市场发育程度；社会就业意识和择业心里偏好；企业外部人力资源供给的主要渠道应届毕业生；复员军人；失业人员；流动人员；其他组织在职人员；人力资源供需关系•一、人力资源供需平衡；•二、人力资源供需失衡（非平衡）的三种可能关系：1.供不应求：需求大于供给；2.供过于求：需求小于供给；3.结构失衡：某类人员供不应求，而另类人员供过于求。供过于求的调整方法•裁员：削减现行员工的数量规模；•提前退休：适当的放宽退休的年龄条件见限制，让更多的员工提前退休；•变相裁员：鼓励员工辞职、买断工龄、对富余人员实行下岗政策，交给再就业服务中心和人才交流中心等安排；•工作轮换：在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作；•工作分享：企业通过缩短员工的平均工作时间，通过灵活调整工作时间从而调整付薪办法，创造出更多的工作岗位，避免裁员。供不应求的调整方法•外部招聘；•内部招聘：调岗。•延长工作时间；•工作扩大化：拓宽员工