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北京国安XXXX有限公司人力资源管理咨询第一阶段报告中国北京第1页保密文件、版权所有国安XXXX项目第一阶段报告2002年11月5日步骤企业文化澄清岗位描述工作分析建立绩效考核体系建立薪酬激励制度建立职业发展计划项目范围对现有文化进行整合，提出推广方案诊断分析其业务流程，进而明确国安XXXX的组织结构和部门设置根据组织结构和部门功能，进行工作分析，并确定各岗位职责明确国安XXXX当前考评重点及方式，确定各岗位的绩效考核指标和标准根据国安XXXX发展战略和外部薪酬调查确定各岗位相对价值贡献及薪酬激励制度为各岗位员工建立完善的职业发展计划和员工培训计划项目范围与目标回顾第2页保密文件、版权所有国安XXXX项目第一阶段报告2002年11月5日综述一：作为快速成长的企业，国安XXXX存在的管理问题人力资源体系不合理授权与沟通机制问题企业文化建设不到位组织结构合理性问题描述•大客户服务职能由客服部负责,导致大客户服务没有发挥最佳作用•财务各功能被分割为财务核算、管理、商务部三个部分•对于多个部门没有实施考核•培训的针对性不足，体现在老员工对培训的满意度偏低，后勤支持部门的培训不够等•中层干部的管理方法和效率需要提高•目前许多的变革自上向下推动，中层干部参与决策不够，造成对某些变革的理解、支持不够•企业没有明确的文化核心表述，员工对公司的使命、愿景、战略目标并不清晰•制度、具体物质层面没有体现鲜明的企业文化解决思路•在事业部设立大客户关系组，由销售人员负责大客户服务•财务核算部、管理部与商务部中的收费功能合并•人力资源部与商务部中的行政功能合并为人事行政部•健全相关的人力资源制度，包括薪酬、考核制度等•完善与丰富培训的内容，特别是突出管理理念与技能的培训，强调学以致用•逐步授权，由主要的负责部门提出草案并由公司高层批准后实施•相关培训与讨论会•健全人力资源配套制度，包括职业发展、完善培训等•每年实施员工调查，设立多种沟通渠道及其他具体文化活动第3页保密文件、版权所有国安XXXX项目第一阶段报告2002年11月5日综述二:新华信对于国安XXXX组织结构、人力资源和文化建设的建议组织结构人力资源文化建设•整合后勤支持部门，建立统一的财务部、人事行政部•大客户服务职能由长话事业部负责•保持组织机构的灵活性，根据业务发展及时调整•培训的层次、宽度（不同专业方向）、管理技能与理念培训加强•在组织发展、员工关系管理、企业文化建设发挥更大作用•健全考核体系、职业发展体系以及薪酬激励体系•提炼企业文化核心层，并通过员工讨论取得广泛共识•在制度层面体现企业追求的核心价值观等文化内涵，特别是培训、薪酬、绩效管理制度•建立良好的沟通渠道，鼓励员工提出建设性的意见与建议•定期进行员工调查、公司中高层会议，总结并改进第4页保密文件、版权所有国安XXXX项目第一阶段报告2002年11月5日•第一阶段工作回顾•国安XXXX管理诊断分析–发展战略–组织结构–人力资源管理–员工问卷调查•岗位设置与职能•企业文化诊断与推广方案•下一阶段工作安排今日议程第5页保密文件、版权所有国安XXXX项目第一阶段报告2002年11月5日本阶段共访谈国安XXXX各级员工共计21人；并且发放了员工调查问卷，共计回收69份主管及普通员工部门经理及以上609总计6912921管理调查问卷访谈第6页保密文件、版权所有国安XXXX项目第一阶段报告2002年11月5日第一阶段主要工作是对企业全面了解，企业文化澄清与推广方案制定，并根据组织结构明确岗位职责10月24日25日26日27日28日29日30日31日1日访谈与资料调研员工调查问卷发放与分析工作分析问卷发放与整合2日3日4日5日6日7日与高层沟通第一次正式汇报项目启动会9日10日11月与高层沟通管理诊断报告与企业文化建设报告撰写第7页保密文件、版权所有国安XXXX项目第一阶段报告2002年11月5日•第一阶段工作回顾•国安XXXX管理诊断分析–发展战略–组织结构–人力资源管理–员工问卷调查•岗位设置与职能•企业文化诊断与推广方案•下一阶段工作安排今日议程第8页保密文件、版权所有国安XXXX项目第一阶段报告2002年11月5日国安XXXX战略定位清晰，为了实现跳跃性的快速发展，正在建立三个层面的业务组合第一层面核心业务第二层面新兴业务第三层面候选业务没有开发未来：没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长电信服务新议通业务信息化服务第9页保密文件、版权所有国安XXXX项目第一阶段报告2002年11月5日国安XXXX的战略应时刻意识到产品的生命周期会受到竞争对手、技术变革、政策变化等影响时间销售额或利润投入期成长期成熟期衰退期技术变化（如：互联网）、竞争加剧以及国家政策的调整都会对产品的生命周期产生影响，甚至导致重大变化。销售额曲线利润额曲线第10页保密文件、版权所有国安XXXX项目第一阶段报告2002年11月5日战略的制定与实施需要对国安XXXX的综合能力全面和准确的认识，清楚地认识自身优势和弱势•经过了两年的发展国安XXXX已经成为北京语音通信的领先企业，在现在的规模和发展速度下，企业必须对过去的成功和不足加以科学的分析，–必须清楚认识到过去成功的关键因素；–明确这些因素是否能支持企业未来的发展。国家政策的不确定性，进入壁垒会逐步降低1原有的优势•关键资源优势－－与北京通信等的良好关系、相关牌照的获得成为国安XXXX成功的起点；•性价比优势－－国安XXXX提供的企业级语音服务具有较好的性能与价格比；•管理能力优势－－企业初始即开始规范化运作，有强大的企业的核心团队、企业逐步形成的文化。业内的竞争加剧、网络技术的不断进步2企业规模扩大，如何保证方向性与管理的有效性3举例面临的挑战•如何应对可能出现的业内竞争、调整的政策，如何获得牌照并有效进入其他区域市场乃至全国市场•如何避免价格战，如何应对未来技术进步对目前业务的冲击•如何从战略的角度认识企业的服务经营，树立品牌的特色，建立灵活性、规范性的企业管理风格，塑造企业文化第11页保密文件、版权所有国安XXXX项目第一阶段报告2002年11月5日在明确了国安XXXX的优势和不足之后，需要考虑建构支撑未来发展的核心竞争力国安XXXX现有的优势国安XXXX所需的核心竞争力已有的核心竞争力欠缺的–优秀的领导人–健康的企业文化–服务与客户的理念–技术优势–质量优势–成本控制–。。。。。。哪些优势可以成为国安XXXX的核心竞争力–核心竞争力的特征•不可替代性•不可模仿性•独特性•效益显著性•关键性•企业文化凝聚能力是企业核心竞争能力的表现•企业组织管理模式能力是培育企业核心竞争能力的保证•企业的研发能力是获取企业核心竞争力的核心•企业核心营销能力是培育企业核心竞争能力的根本•企业的战略管理能力是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争能力的基础核心竞争力的基本构成第12页保密文件、版权所有国安XXXX项目第一阶段报告2002年11月5日•第一阶段工作回顾•国安XXXX管理诊断分析–发展战略–组织结构–人力资源管理–员工问卷调查•岗位设置与职能•企业文化诊断与推广方案•下一阶段工作安排今日议程第13页保密文件、版权所有国安XXXX项目第一阶段报告2002年11月5日国安XXXX的组织结构发展将随着业务发展分为三步走•过渡阶段•成长阶段•扩张阶段•区域市场•主要利润与收入来源于长话业务，其他业务正在成长•企业规模不大，需要精简高效•区域市场•增值电信业务快速发展，已形成较大的客户群•软件业务成长•长话业务的增值服务已初具规模•企业规模快速扩大，需要整合内部资源，调整运作流程•全国市场为目标，集中开拓多个重点市场•已经形成多种业务齐头并进、共同发展的局面•企业业务的扩张需要企业形成组织管理与运作模式的调整，需要合理定位总部与区域的管理权限分配、产品经理与事业部经理的分工合作等业务发展阶段业务与组织结构特点第14页保密文件、版权所有国安XXXX项目第一阶段报告2002年11月5日经过访谈调查，我们认为国安XXXX的组织现状处于由整合向规范化过渡的阶段，还没有进入成熟期成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机初创整合规范成熟成熟后(企业年龄)危机？组织规模大变革再发展成熟、稳定第15页保密文件、版权所有国安XXXX项目第一阶段报告2002年11月5日项目创业阶段整合阶段规范阶段成熟阶段重点目标生存成长稳定完善规范程度不规范初步规范规范化规范化组织形式直线制职能制职能制或事业部制职能制加矩阵结构集权程度个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权领导风格家长式权威指令分权参与奖励方式凭主观印象主观印象正规考核和奖励制度系统考核和团队奖励企业的业务决策需要由自上而下的推动向执行者自主推动改变。在整合阶段向规范阶段迈进时企业管理模式需要改变企业生命周期第16页保密文件、版权所有国安XXXX项目第一阶段报告2002年11月5日–产品线知识得以加强–操作简单–难以充分利用客户资源进行交叉销售–多个口子面对客户，协调不好易造成客户关系损害–业务员的客户太多，与每个客户交流的时间/机会太少，关系深度可能不够–可能有资源重复–涵盖的客户面不广，或不同产品客户群不同–产品间的相关性很少，各产品客户群很少重复–客户关系广度和深度要求不高目前国安XXXX销售体系采用的以产品为导向的结构适应目前产品的特点以及发展的需要以产品为导向的结构–充分利用客户资源进行交叉销售–与客户关系既有广度(产品/服务)，又有深度(了解/信任)–一个口子面对客户，有统一性，也给客户方便–资源重复较少–客户关系可能过分依靠客户经理–要求客户服务小组人员掌握多产品线知识，对人员素质/技能要求较高–客户面较广，不同产品有相同客户群–产品间有相关性，各产品客户群重复较大–客户关系要求高•以客户为导向的结构•优点•缺点•何时适用•产品1•产品2•大客户•总部•其他客户•总部第17页保密文件、版权所有国安XXXX项目第一阶段报告2002年11月5日而组织结构中的突出问题体现在大客户服务职能设置上、财务功能设置上人力资源总监技术总监增值电信部商务部财务核算部财务管理部人力资源部市场部客户服务部大客户服务组受理服务组技术支持组总经理长话部系统部行政主管结费主管销售主管销售主管大客户服务由客服部负责，实际上有销售与客服部同时操作，没有实现预期作用第18页保密文件、版权所有国安XXXX项目第一阶段报告2002年11月5日新华信建议目前的组织结构，具体变化包括：大客户维护由事业部负责实施，设立大客户关系组；设立财务部，财务部包括结算、收费、管理等功能；人事行政合并设部人力资源总监技术总监长话事业部财务部人事行政部市场部客户服务部受理服务组技术支持组总经理增值电信部系统部结费组核算组财务总监负责小客户维护；配合销售部进行大客户维护设立大客户关系组，主导负责大客户维护原商务部的收费、财务核算与管理功能原商务部的行政功能、人力资源功能第19页保密文件、版权所有国安XXXX项目第一阶段报告2002年11月5日目前的组织结构中，大客户服务将是由长话事业部下设的大客户关系组的大客户关系代表为主导的跨部门的虚拟团队实施，小客户仍由目前的客服部维护•大客户关系代表•客服人员•技术支持人员•收费人员大客户关系组服务客户虚拟团队以长话事业部大客户关系代表为主导，业绩互相挂钩，互相协作，共同为客户提供最好的服务；力争使虚拟团队相对固定，共同管理相同的客户群。长话事业部第20页保密文件、版权所有国安XXXX项目第一阶段报告2002年11月5日在竞争性市场环境中，市场部门作用越发突出，主要体现在：市场部是决策部门的信息提供者和参谋。通过对市场的动态性与方向性研究，发现有发展前途的潜在性、差异性的市场，并驱动公司资源向该方向投入，以促进资源效益最大化把产品／服务信息传达给目标顾客的企划者和执行者。通过营销技术的有效利用，迅速建立自己在目标顾客中的地位，巩固和拓展本公司的市场占有率，实现公司利润