国际人力资源管理08

ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著第8章招募與甄選ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著本章大綱8.1國際人力資源管理模式的用人政策8.2派外人員甄選的觀點8.3派外人員甄選的管道8.4甄選派外人員的因素8.5人員派遣的非工作因素8.6環境因素8.7派外人員的甄選8.8內派人員的趨勢8.9結論ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著國際人力資源管理模式的用人政策多國籍企業母公司對子公司等分支機構的掌握程度母國中心型多元中心型區域中心型全球中心型ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著表8.1多國籍企業組織控制模式比較ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著母國中心型母國中心型(EthnocentricPredisposition)組織控制模式即是母公司對海外子公司的管理採用集權式的計畫與控制，將經營決策權、生產權、人事權、銷售權及資源調配權等，高度集中於多國籍企業母公司。採用這種方式不僅限制了跨國公司利用全球經營能力的資源，也容易使公司傾向偏差的方向。ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著多元中心型多元中心型(PolycentricPredisposition)的管理模式採用分權式計畫與控制，經營決策權相對分散。此一模式較適用於新產品較多、市場分散、技術與市場變化較大的多國籍企業。ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著區域中心型採用區域中心型(RegiocentricPredisposition)是由地區中心總部向母（總）公司負責，而在區域內的子公司必須向地區總部負責，由地區總部以地區對全球市場進行管理。此一模式是指地區總部對該區域子公司的控制，係採用集權管理。ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著全球中心型由於產品多樣化，市場分布的廣泛性、環境多變性與考量地主國當地利益等因素，全球中心型(GeocentricPredisposition)漸為多國籍企業所採用。此一模式是指母公司對子公司採用分權計畫與集權控制，其主要特色在於重大決策權掌握在母公司手裡。ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著派外人員甄選的觀點學界的觀點不同國家地區跨國企業的觀點ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著學界的觀點多國籍企業能為不同地區的經營活動配置有效的管理人員，是國際人力資源管理的重要任務之一。在甄選國際管理者方面，存在著兩個不同的觀點：「國際甄選實踐學派」與「國際甄選跨文化學派」。國際甄選實踐學派認為，有效的管理者在全球是普遍適用的。國際甄選跨文化學派則是目前較為流行的一種國際管理者甄選理論，管理行為的有效性取決於此行為發生的文化背景，並不存在全球普遍適合的管理行為模式。ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著不同國家地區跨國企業的觀點跨國企業在任用不同國家或地區籍別的人才時，所需考慮的因素很多，通常來說，在不同的考量因素中，不同國籍的跨國企業所考量的因素也有不同。ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著表8.2任用不同國籍公民的考慮因素ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著表8.3派外成敗相關的個性特質ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著派外人員甄選的管道多國籍企業於甄選海外子公司的派外人員時有以下三個管道，包括從國內、地主國和第三國來招募人才，這三類即是先前所提過的母國員工(PCNs)、地主國員工(HCNs)及第三國員工(TCNs)。多國籍企業總部的派外人員管道選用，主要來自下列幾項考量因素：總公司的任用策略多國籍企業吸引合適候選人的能力地主國政府對僱用政策的限制低風險的考量ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著表8.4甄選派外人員管道之優缺點ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著甄選派外人員的因素庫倫(Cullen,1999)人員派遣的工作因素成功的派外人員須具備之條件ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著庫倫(Cullen,1999)(1/2)專業技術與管理能力派外人員由於派駐在當地的管理人員與母公司距離遙遠，使得他被賦予較大的自主權，因此，須具備更多能力。交際能力交際能力強的人能夠幫助自己提早適應當地文化，且對於不同的文化標準、價值與信仰能夠保持著敏銳的觀察力，還能夠因地制宜來適應。國際驅力派外人員除了本身的能力外，其派外意願與志向也很重要，國際驅力(InternationalDriven)也是一項重要的考量因素。ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著庫倫(Cullen,1999)(2/2)家庭狀況海外任職對家庭與其配偶、子女具有很大的影響，故家人的支持更是派外成功與否的重要關鍵，這些因素包括配偶願意到國外生活的程度、交際能力、職業目標，以及子女的教育需求情況等。語言能力具備與地主國良好的溝通能力，包括口頭與非口頭的語言交流溝通能力，皆有助於派外人員在工作中更得心應手。ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著表8.5不同任職條件下派外人員成敗因素的優先程度ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著圖8.1甄選派外人員的考量因素ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著人員派遣的工作因素(1/2)專業技術與管理能力是人員派遣的首要考量，也是甄選派外人員的主要標準。獨立性與穩定性獨立性與穩定性能夠提升他們被派遣到海外所承受的文化衝擊，有助於他們勇於面對種種迎面而來的壓力。語言能力熟練外語不僅可使派外人員更直接地、無障礙地與當地員工進行溝通，也是派外人員與當地人士建立關係、發展友誼、減少衝突的重要工具。ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著人員派遣的工作因素(2/2)文化的敏感度與適應能力派外人員必須能夠認識和適應與自己國家不同的文化環境，願意接觸、觀察、瞭解及學習其他文化，才能進行有效的跨文化溝通與管理。國際驅力派外候選人的個人意願與對於派外所抱持的態度，可做為適應海外生活能力的依據。ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著成功的派外人員須具備之條件文化同理心適應力也就是彈性具有高度與其他人、文化與營運方式整合的能力。適應變遷的能力。在不同的組織（文化）架構下，具備以不同角度解決問題的能力。具備感受文化、政治、宗教、倫理等方面差異的敏感度。在缺乏協助或資訊不完整的情況下，仍具有前後一貫彈性的管理能力。ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著人員派遣的非工作因素雙薪家庭問題派外人員的性別問題親屬照顧子女教育當地資源派外人員的迷思ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著雙薪家庭問題為克服因為外派而導致雙薪家庭發生之問題，多國籍企業採取的策略如下：多國籍企業之間任職協議求職協助本公司內部就業「婚姻維繫」的支持派外期間提升其配偶的職能跨文化服務改變派外政策ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著派外人員的性別問題所謂玻璃天花板(GlassCeiling)與玻璃圍籬(GlassFence)的問題，基本上敘說女性員工可能不容易升遷到高層職位，看到上層的職缺，但卻上不去好像有層透明的玻璃天花板擋住職涯發展；另一部分，就是女性人員不容易被派往海外任職擔任派外人員。ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著親屬照顧有些家中有老人或病弱父母者，被選擇派外的人員可能考慮需在家照料的因素而予以拒絕。ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著子女教育由於各國文化的不同，對於派外人員子女的教育問題也是考量的重點之一。ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著當地資源個人的派外可能會使其與當地資源斷絕，故拒絕派外的任務。ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著派外人員的迷思迷思一：我們派他們到西方國家，又不是到第三世界，會有多麼困難嗎？迷思二：我們已經提供了津貼與補助，應該能解決他們大部分的問題。迷思三：我們是派遣最好的與最聰明的人員，因此，他們應該能處理任何事情才對。迷思四：我們是一家全球化的公司，所以能從母公司提供適當的援助。迷思五：語言對派外人員是必要的，但對隨行的家庭不一定需要。迷思六：隨行配偶的職涯規劃以後再來調整，因為這可能需要花比較多的時間，更何況我們提供了補貼。ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著環境因素國家與文化因素子公司所在國是一個重要的決定因素，國家或地區的發展水準會影響派外人員的意願。多國籍企業因素多國籍企業會影響到的派外甄選決策因素很多，茲分述如下：–多國籍企業採行的國際人力資源管理一般模式–國際合作夥伴的協議–公司所需派外人員的期限ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著派外人員的甄選派外人員的甄選流程在甄選派外人員的流程上，首先要思考海外子公司是否有合適此項派外職務的人選。若母公司無其他控制子公司的因素考量時，在符合公司人才派遣的策略下，由當地遴選人才是風險較低且成本也較低的做法。派外人員甄選的方法甄選的方法有許多種，包括：面談、標準測試、評估中心、個人資料、工作樣本與推薦。由於每種甄選方法都具有局限性，因此，大多數的多國籍企業都採取綜合運用各種甄選方法的形式，來找出具備海外任職所需能力的人才。ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著圖8.2派外人員甄選流程ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著表8.6派外人員關鍵成功因素甄選方法(1/2)ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著表8.6派外人員關鍵成功因素甄選方法(2/2)ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著內派人員的趨勢內派人員(Inpatrites)，也就是被指派到多國籍企業母公司擔任高級管理職務的其他國家公民。內派人員的出現，表示多國籍企業在國際人力資源管理方面愈來愈趨進於全球中心主義，也就是人員的配置係以全球競爭為依歸，而不以國家或族群為依據，減少單一文化取向，邁向多元文化團隊的形式。內派人員的成功與否，還是在於公司良好的跨文化管理，建立一個以全球為導向的公司文化。ISBN978-957-729-754-9國際人力資源管理(再版)廖勇凱著結論派外人員的來源選擇會因為涉及到母公司經營海外市場的目的與策略而有所不同，最好是能透過科學的工具來提升信度與效度。海外的派任有其特殊性，過去的工作績效只能說明個人的工作能力良好，不一定能適應海外生活環境，而且個人的國際驅力也是因素之一，是以企業在選擇派外人員最好審慎為之。