公司人力资源

公司人力资源个人简介李俊教育背景：复旦大学工商管理硕士、上海财经大学学士职务：复盟企管首席培训师社会兼职：上海市大学生科技创业基金会顾问、复旦大学创业课程客座教授、西安交大创业导师、上海大学MBA中心企业导师、担任多家大中型公司决策顾问；擅长领域：战略管理、人力资源管理企业内训课程：非人力资源的人力资源管理、商业模式的系统思考曾经培训机构：Intel、Manpower、宝钢集团、金山烟草、攀钢集团、远成集团、长江口商城、韩国KAS、西安康鸿集团、申洲医疗器械、云南海萍商贸、上海驰鑫，清华大学、复旦大学、上海财大等各大高校……案例：序曲张少春是一个非常成功的创业者。二十年前，他是上海一家研究所的副所长，他带领十几位科研人员辞职创业，创办上海振华润滑材料科技有限公司。专业从事中、高档润滑油脂研究、开发、生产，为冶金、汽车、电力、机电、铁路和纺织等行业引进设备用油国产化提供车辆用油、设备用油、金属加工工艺用油、合成油和气雾剂五大类、十一大系列300余种产品。主要产品有：合成(酯型)高温链条油、导轨油、长效织布机油等。随着公司的发展，振华公司的业务逐步壮大，上海地铁、宝钢、上海大众等成为企业的大客户。企业在松江拥有生产基地、仓库、储油罐以及方便、快捷的水陆运输设施，生产基地年生产能力达6万吨。同时，企业的产品正走向全国，在全国设立销售点，并在国际上享有一定声誉，能与美孚、长城等国际国内超级品牌一较高下。与此同时，张少春感到一种压力：企业扩张过快，组织已经明显不适应企业的发展，很难适应在全国扩张，设立销售点的运作模式。同时，民营企业在和国外品牌竞争时，很难吸引优秀人才为其服务，新近聘用的技术人员往往将其作为进入美孚等大企业的跳板，员工队伍不稳定。为此，张少春决定，聘用一名人力资源总监，重点解决企业在发展过程中的人力资源问题。如果您是这名人力资源总监，您进入这家企业，会采取什么样的工作思路？案例：序曲您上任的第一天，就明显感到张少春的责任心和事业心：公司内部没有一个自己的亲戚；他没有专车驾驶员，每天自己开着桑塔纳2000型上下班；他放弃事业单位的副处级岗位后创业，就是追求创立能和国际知名品牌一较高下的国产品牌。案例：序曲但是，您也感到张少春的迷茫：后继乏人。张少春几次三番寻觅职业经理人，但始终没有合适人选。歧路抉择：到底是维持现状、A股上市、被国外公司兼并，还是其他的方法？公司同时要在全国扩张，究竟采取什么样的方法，确立组织结构？为此，您决定从战略入手，要建立人力资源战略管理。案例：序曲人力资源人力资源管理及其演进战略性人力资源系统人力资源——完整的人——是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。人力资源具有一种其他资源所没有的特性：具有协调、整合、判断和想象的能力。人力资源还有与其他任何资源都不同的一点，对于自己要不要工作，拥有绝对的自主权。——彼得·德鲁克（PeterDrucker）《管理的实践》本书观点：达成组织的使命、愿景及战略目标有潜在贡献的全体人员（组织内部的员工及外部相关人员）均被视为企业的人力资源。能动性时效性社会性价值性持续性可变性人力资源与人口资源人力资源与劳动力资源人力资源与人才资源人力资源与人力资本人力资源是企业的首要资源；人力资源是企业形成核心竞争力的源泉；人力资源是企业获取成本优势并保持成本优势的重要因素。宝洁前董事长RichardDeupree：如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切”；柳传志：“小企业做事，大企业做人”；松下幸之助：“松下公司是生产人才兼做电器的公司”；沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客”。高祖置酒雒阳南宫。高祖曰：“列侯诸将无敢隐朕，皆言其情。吾所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下慢而侮人，项羽仁而爱人。然陛下使人攻城略地，所降下者因以予之，与天下同利也。项羽妒贤嫉能，有功者害之，贤者疑之，战胜而不予人功，得地而不予人利，此所以失天下也。”高祖曰：“公知其一，未知其二。夫运筹策帷帐之中，决胜於千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”重人重人系统识人：MBTI、DISC、李悝六法、诸葛亮用人育人评人留人与退人人力资源管理体系：汽车任职资格：车架人力资源规划：方向盘绩效管理：发动机薪酬管理：燃料和润滑剂培训开发：加速器人力资源管理是指为了完成企业管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策、实践及制度安排的总称。人事管理人力资源管理人力资源战略管理手工小作坊时代的人事事务由老板承担(生产力低下，需求有限，技术含量低)工业革命和大工厂时代企业开始设置人事经理（英国的工业革命极大提升了生产能力，其海外扩张和殖民地政策也增加了对各种产品的需求，导致对劳动力数量和质量的更高要求）20世纪30年代工会运动出现,企业需要设置专门的人事部门与工会对抗。60年代美国颁布反歧视法,企业为避免法律纠纷设置更加专业的人事部门20世纪90年代以后企业人事管理从保护者和选择者的角色向战略参与者和变革促进者的角色转变外部环境的变化组织环境的调整人力资源活动人力资源管理的成果：利益相关者的视角全球化竞争；满足顾客对质量的要求；构建高绩效工作系统。战略体系的结构宗旨/远景任务目标行动计划企业存在的价值企业的发展蓝图企业肩负的任务长中短期目标实施战略的措施Vision(Mission)ObjectiveGoalAction战略对企业长期总体谋划Strategy使命（企业存在的理由）愿景（企业期望未来达到的状态）核心价值与行为标准主要目标所谓的竞争战略就是创造成差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。——迈克尔·波特管理者应从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择正确的战略和类型，并要与行业形式相适应。新进入者买方供应商产品替代行业内的竞争者供应商的讨价能力买方的讨价能力新进入者威胁替代威胁成本领先差异化目标聚集低成本定位差异化定位全产业范围特定细分市场低成本定位战略目标竞争战略的基本类型确定组织当前宗旨,目标和战略分析环境分析组织的资源发现机会和威胁识别优势和劣势重新评价组织宗旨和目标制定战略实施战略评价结果组织系统组织文化通用模型匹配模型人力资源战略竞争战略文化战略组织战略期望的员工行为战略性人力资源规划概述战略性人力资源规划的程序人力资源管理信息系统的构建外部环境经济（经济形势、市场供求）人口、科技、文化、法律内部环境行业特征、发展战略、企业文化人力资源管理系统制定企业人力资源规划的基本原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则规模数量结构质量年龄资源与管理现状战略性人力资源规划的概念；战略性人力资源规划的作用：增强组织对内外环境的适应性；确保组织发展过程中对人力资源的要求；有助于组织人力资源结构和配置的优化；有助于控制人力资源成本。战略性人力资源规划的内容；战略性人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系：工作分析和工作设计、人员招聘和录用、绩效考核、薪酬福利、培训开发。制定企业人力资源规划基本程序（核心—需求、供给、平衡）调查、收集和整理涉及决策环境的信息制定供求协调平衡的总计划和各项业务计划考虑影响因素以定量为主与定性相结合供求预测根据企业的实际情况确定人员规划期限人员规划的评价与修正规划的归宿企业战略规划现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现净现现现现现现匹现现现现现现现影响需求因素现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现签现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现借现现现现现影响供给因素现现现现现现现现现现现现现现现现现现现现环境分析与组织分析；需求与供给预测；制定行动方案；规划的实施与评价。总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容供需平衡时的决策企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、工作再设计，以及晋升、降级、调换职位、培训等。人力资源的调整是经常性的工作。员工短缺时的决策（人员需求大于人员供给时）调整岗位设置加班培训提高技能和生产效率晋升，替补不足岗位重新设计工作程序和工作方法，提高产出利用高效率的设备召回以前的员工业务外包（Outsourcing）外部招聘预防跳槽步骤1:识别工作空缺步骤2:确定填补策略不雇用新人核心人员雇用新人应急人员内部招聘、外部招聘临时、租用、承包加班删除工作重新设计工作等步骤3:辨识目标总体求职者评价吸引合格求职者步骤4:通知目标总体步骤1:会见候选人员工过剩时的决策外部原因：避免裁员取消加班取消外包解雇非全日制工、临时工内部原因：招聘冻结号召员工退职提前退休计划末位淘汰工作分享减少工作时间降低工资和福利，促使员工外流人力资源管理信息系统的组成；人力资源管理信息系统的建立：研究现有系统；确定信息的有限顺序及概念设计；整个组织的信息优先顺序清单支配着人力资源管理信息系统的设计；运行新的人力资源管理信息系统。战略性人力资源规划概述战略性人力资源规划的程序人力资源管理信息系统的构建为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；通过对员工的正确指导，强化已有的正确行为和克服在考核中发现的低绩效行为，不断提高员工的工作执行力和工作绩效；通过考核结果的合理运用，营造出激励员工奋发向上的积极心理环境；为员工的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使员工保持极大的工作热情，为员工提供施展才华的舞台；对于管理者而言，要强化责任意识，寻找有效的管理方式和方法，提高管理艺术和管理技巧，给予员工正确的督导，提高管理效率。工作导向原则客观性原则公开的原则可行性和实用性原则重视反馈的原则时效性原则工作态度工作行为工作结果计划阶段监督督导阶段考核评估阶段绩效反馈活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工进行探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间活动：考评员工的绩效时间：绩效期间结束时活动：主管人员就考评的结果与员工进行讨论时间：绩效期间结束时考评结果适用：员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动……绩效管理理念为绩效而付薪为工作而付薪基于双方一致目标的达成支持业务的目标持续的根据目标管理绩效职业发展/绩效检查年度绩效考评随时提升设定目标反馈1月至12月7月、8月8月反馈反馈反馈企业使命远景企业战略规划成功关键因素(CSF)战略性财务KPI和非财务KPI落实KPI指标体系KPI指标体系结构KPI指标库常规KPI指标改进KPI指标经营检讨机制KPI指标与行为模块的对接ABC确定绩效