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（一）人力资源管理管理的体系构成组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考核体系设计企业核心理念典型人物与事件各系统理念典型人物与事件各种配套管理制度企业文化体系全员激励体系设计管理制度体系文化理念的物化体现素质商数外智力、：知识、经验、技能智商想象力、推理力、思考力、洞察力、内智力：注意力、记忆力、观察力、理解力内省力、创造力乐群性稳定性恃强性兴奋性有恒性敢为性成功商数情商敏感性怀疑性幻想性事故性忧虑性实验性独立性自律性紧张性逆境商信念、自信心、意志力容挫力、乐观性知识素质社会学心理学行为科学、人文科学相关行业知识、相关专业知识管理科学知识、营销科学知识有关政策、法律、历史、政治等知识计算机应用、外语等工具性知识哲学、思维科学、学习方法知识“飞机型”知识结构领导者的经验领导经验直接经验间接经验自己成功的经验自己失败的教训研究古今中外成功或失败案例自己熟悉的人成功或失败案例文学、影视作品中的相关案例成功领导者善于总结各种相关经验经验是积累出来的；只要善于总结、善于学习，经验会以几倍于年龄增长的速度增长；对于不善于总结和学习的人，经验不会与年龄同步增长；一个工作10年的人，其经验可能比一个工作30年的人还要丰富：只要他善于总结！你善于总结吗？善于学习吗？你的经验与年龄增长同步吗？如何总结经验•从自己最成功管理行为中总结经验；•从自己最失败的管理行为中总结教训•从著名的成功案例中学习经验和教训•从自己熟悉的人的成功或失败中吸取经验和教训；•从文学作品描述的相关案例中学习经验教训；•从电影、电视塑造的人物经历中学习经验能力素质专业能力：与自己分管的工作相关的专业知识、技能、经验领导能力：领导者的三大能力：权威、决策、激励管理协调能力：纵向协调与横向协调能力人际关系能力：黄金定律与白金法则公共关系能力：一般公关与特殊公关学习能力：学习新知识、新技能的能力关于专业能力1、领导者对与分管工作相关的专业，应具备一定的操作能力，这方面的能力越高，越有利于管理工作的展开；2、职级越接近专业操作岗位的管理者，对专业素质要求越高。职级越远要求相对越小些，但是，最好不要完全外行。3、有时，由于某种原因，管理者分管了自己确实外行的工作，就要在尽短的时间内，学习有关知识和技能，提高专业素质。4、更多的时候，需要借助外脑弥补专业素质的不足。领导者的双重身份1、每一个领导者都有两种身份：管理者和领导者。2、车间主任在全厂范围内是管理者，但是，在车间内部就是领导者。3、在全厂范围管理职能的实现，在很大程度上取决于对车间领导的效果。所以，一定的领导能力是成功管理者必备素质。3、管理者的管理行为对内表现为领导行为，对外主要表现为协调行为：上下级关系协调、同级关系协调。关于人际关系能力1、处理人际关系有两大原则：黄金定律和白金法则。2、黄金定律：“你要让人怎样对你，你就先怎样对人”；3、白金法则：“人需要你怎样对他，你就怎样对他”。4、活用两大原则，处理人际关系将无往不胜。关于公关与学习能力1、公共关系能力：公关的实质是主动沟通。通过主动沟通达到预计目的能力称为公关能力。2、较强的学习能力是获得知识、经验，提高能力，自我超越的基础。（二）领导者的五大权威影响能力领导领导者被领导者环境权威责任服务权力威望强制权奖励权法定权专长品德1、强制权1）作用机制强制权：能使人发生非自愿行为的影响力。心理基础：惧怕心理—害怕利益或机会被剥夺导致需要受到损害。行为：顺从行为行为目的：躲避惩罚，而非干好工作。行为绩效：就低不就高。行为特征：被动、消极。2）适度运用强制权1、人只要受到强制，事实上就处于两难选择之中：任何一个选择，都要“被损害”；2、两害相权取其轻；3、强制权有效的条件是：损害1＜损害24、当损害1＞损害2时，强制权失效；5、强制权的“度”就是由两种损害的关系决定的。顺从不顺从惩罚违心损害1损害2强制权度2、奖励权1）作用机制奖励权：能使人发生追随行为的影响力。心理基础：期望心理行为：追随行为行为目的：获得奖励行为绩效：就高不就低行为特点：主动、积极。2）巧妙运用奖励权领导者奖励和重用满足组织目标需要的人奖励和重用满足自己情感需要的人关注组织目标的人追随善于奉承“拍马”者追随理性情感3）“理性——情感”坐标理性情感3、法定权1）作用机制法定权：使人发生角色行为的影响力；心理基础：承认心理行为：角色行为行为目的：维护角色规范行为目标：完成角色目标特点：自然2）科学运用法定权角色认知角色定位角色规范角色调整4、专长与职务无关，由个人素质决定的影响力；专长：因专业素质较高而具有的专业影响力；5、品德品德：因品德素质高而具有的人格慑服力；威望=专长+品德2、海尔管理三步曲的实践1）质量管理体系；2）市场创新体系；3）营销创新体系；4）现场管理体系；5）人力资源管理体系；6）战略管理体系；7）企业文化体系。1）质量管理三步曲11、理念：“零缺陷，精细化”、“有缺陷的产品就是废品”……海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……1）质量管理三步曲22、案例：“砸冰箱”之后……当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。1）质量管理三步曲3张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：1、我这个岗位有质量隐患吗？2、我的工作会对质量造成什么影响？3、我的工作会影响谁？4、谁的工作会影响我？5、从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？1）质量管理三步曲43、保证体系：SST体系：索赔、索酬、跳闸在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。2）市场创新三步曲1第一步：提出市场创新理念：面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另劈溪径，谋求智赢。他提出了市场创新理念：1、“创造需求，引导消费”“自己做个蛋糕自己吃”“只有疲软的产品，没有疲软的市场”“只有淡季思想，没有淡季市场”“顾客的难题就是开发的课题”……2）市场创新三步曲2第二步：典型事件大地瓜洗衣机事件一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢”，于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。本部经研究，马上决定：“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。”半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。2）市场创新三步曲3第三部：构造机制1、产品开发项目管理制2、成活产品技术入股分红奖励制……按照这种制度，开发人员根据有关信息，做新产品开发立项申请，一经立项，可以预借开发经费，开发人员则以技术入股方式在所开发的产品中享有分红权。正是这样一种利益的吸引，这样一种机制，保证了海尔新产品层出不穷：“削土豆皮洗衣机”、“小小神童洗衣机”、“彩色冰箱”、适应西部开发的“沙漠型空调器”，适应恶劣环境需要的“耐热”、“耐冷”空调器……在开发人员、营销人员得到利益的同时，“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的树立。3）营销创新三步曲1第一步：提出营销理念1、“顾客永远是对的”2、“先卖信誉、后卖产品”3、“真诚到永远”……但是，对“顾客永远是对的”该如何理解？怎样才算是“先卖信誉，后卖产品”？……为了将这些理念形象化，张瑞敏又利用实际涌现出来的事件，进行宣传、引导——3）营销创新三步曲1第二步：冰箱说明书事件1、海尔出产的第一代冰箱名为“琴岛·利渤海尔”，上市后客户反映有质量问题，维修人员检查的结果，绝大部分都是客户不会用，并非质量有问题。许多维修员为此经常抱怨“客户笨”2、问题：电冰箱的生产技术是从德国引进的，随机销售的产品使用说明书也是直接翻译德国的。因为德国人基本不存在不会使用冰箱的问题，所以，说明书编写非常简单，除了简单的图示外几乎没有文字说明。而中国的客户大部分都是第一次使用冰箱，从说明书上根本看不懂应该如何使用。3）营销创新三步曲23、是抱怨客户素质差，还是基于客户的情况重新设计说明书？张瑞敏发动技术人员、销售人员、售后服务人员进行深入讨论，大家对“客户永远是对的”有了更深的理解，于是，他们选择了后者。4、挑选最优秀的技术人员，在最短的时间内，编写出初中文化程度就能看懂的产品说明书，投放市场后，客户投诉现象马上消失了。3）营销创新三步曲3第三步：建立机制理念认同体系、服务追踪体系……4）现场管理与日常管理三步曲1理念：1、“以人为本”；2、“不简单就是把公认为最简单的事做对一千遍”；3、“不容易就是……”4）现场管理与日常管理三步曲2“OEC管理看板”、“自主管理”、“落实到位”、“责任明确”……4）现场管理与日常管理三步曲3OEC管理法目标系统：日清控制系统：有效激励机制：“不要奖金要表扬”……5）人力资源管理三步曲理念：“赛马不相马”、“人人都是人才”案例：“真没想到”、“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”……保证体系：“赛马机制”、“人才自荐与储备系统”、“末位淘汰”……6）、名牌战略管理三步曲Ø理念：“企业是船，名牌是帆，文化是灵魂，人是根本”、“先难后易创品牌”……案例：“与国际名牌叫板”、“善用事件”“新闻策划”……保证体系：名牌=质量+策划7）、资本运营三步曲理念：活鱼好吃太贵，死鱼便宜不好吃，休克鱼……案例：莱阳小家电厂、贵州风华、“山查树红了”、“风华人的三个第一”……保证体系：文化传播、制度移植、管理者……人本理念与人力资源管理第三部分几种重要的人力资源管理技术极其应用（一）人力资源管理的基本职能1、获取：解决人力资源的从无到有问题2、整合：解决人力资源的从外到内问题3、保持与激励：解决行为动力问题4、控制与调整：解决行为方向问题5、开发：解决人力资源的数量与质量问题几种重要的人力资源管理技术极其应用（二）工作分析与职务说明书的编写几种关键技术的关系职务说明书岗位测评地区、行业工资水平企业战略企业工资总水平薪资设计绩效考核实得奖酬职务说明书有什么作用？1、职务说明书详细规定每一个岗位任职者的职务背景、主要职责、工作标准、素质要求等内容，为职务操作者提供行为标准、为管理者提供管理依据。是企业管理的基础性文件之一，也是岗位测评、工资体系设计、绩效考核的主要依据之一。职务说明书有什么作用？2、每一位员工按照标准格式编写自己的职务说明书，交给自己的直接领导修改，最后有专家组修改定稿。在编写过程中，根据需要进行不同层