学讯网人力资源管理(二级)第二章-第二节和第三节

第一节员工素质测评标准体系的构建第二节面试的组织与实施第三节无领导小组讨论的组织与实施第二章招聘与配置第二节:面试的组织与实施P99面试的内涵在特定的时间、地点，按预先设计好的目的和程序进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。特点：•以谈话和观察为主要工具•双向沟通过程•明确的目的性•按预先设计的程序进行•考官与应聘者在面试过程中地位是不平等的面试的类型按标准化程度分类结构化面试非结构化面试半结构化面试按实施方式分类单独面试小组面试按面试进程分类一次性面试分阶段面试按面试内容分类情景式面试经验性面试面试的发展趋势形式丰富多样结构化面试为主流提问的弹性化测评内容不断扩展考官的专业化面试的理论和方法不断发展面试的基本程序（1）面试的准备阶段制定面试指南•组建面试团队•准备面试•面试提问分工和顺序•面试提问技巧•面试评分办法面试的基本程序（1）面试的准备阶段制定面试指南准备面试问题•确定岗位才能的构成与比重（面试评价项目与权重）•提出面试问题（根据面试项目与权重）确定评估方式•确定面试问题的评估方式和标准•确定面试评分表培训面试考官面试的基本程序（2）面试的实施阶段关系建立阶段：消除紧张情绪，创造轻松友好的氛围。——常用封闭性问题导入阶段：提问比较熟悉的问题。——常用开放性问题。核心阶段。——主要采用行为性问题与其他问题配合。确认阶段。——用一些开放性问题对核心阶段获取的信息进行确认，避免使用封闭性问题。结束阶段：给面试者问问题的机会。——常用行为性问题和开放性问题面试的基本程序（3）面试的总结阶段综合面试结果•综合评价•面试结论面试结果的反馈•了解双方更具体的要求•关于合同的签订•对未被录用者的信息反馈面试结果的存档面试的评价阶段总结经验，为下一次面试设计做准备。面试中的常见问题（1）目的不明确标准不具体缺乏系统性问题设计不合理直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性：难以为考官提供有价值的信息，无从验证回答的真实性。对策：继续问一些行为性的问题。你认为自己最主要的有点是什么？我善于分析问题能不能举一二个事件，证明您具有卓越的分析能力多项选择式的问题，应聘者会猜测考官意图来作答。对策：改为开放性或行为性的问题。你的管理风格是什么样的？A理论还是B理论？请描述一下您的管理风格，并举例说明你今后的职业生涯是继续在这个领域还是做别的事情？你的中长期发展计划是怎样的？你觉得工作中最大的激励是金钱还是快乐？你认为工作中最大的激励是什么？为什么这么说？面试中的常见问题（2）考官的偏见第一印象对比效应晕轮效应录用压力面试的实施技巧充分准备灵活提问多听少说善于提取要点进行阶段性总结排除各种干扰不要带有个人偏见倾听时注意思考注意肢体语言的沟通座姿：？保守、辩护封闭、怀疑、不耐烦准备好了（我要表现）十分自信不同意站姿：？控制、统治拘束、紧张开放、真诚谋求好感权威谋求好感紧张、不自信随便、放松没有压力有所归属员工招聘注意事项简历不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘考更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和缺乏诚意的应聘者关注特殊员工（一直顺利或者一直坎坷；能力超强）慎重做决定考官要注意自身的形象结构化面试问题的类型背景性问题知识性问题思维性问题（对待某些事情怎么看？）经验性问题情境性问题（情绪稳定性、反应应变能力）压力性问题行为性问题行为描述面试的内涵行为描述面试的实质用过去的行为预测未来的行为识别关键性的工作要求探测行为样本行为描述面试的假设前提过去的行为最能预示未来行为说和做是截然不同的两码事（要例举事例）行为描述面试的要素行为描述面试简称BD，其面试的问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。行为面试法关键点（1）让应聘人员讲述过去实际发生的事件,而非假定的事情或抽象的思想观点事件必须与胜任力有很好的相关性可据此判断其胜任力程度引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节以及他当时(而非现在)的看法或行为行为面试法关键点（2）事件必须包括STARＳ—Situation，情景。Ｔ—Task/target，任务目标。你要干什么，当时你为了干什么。Ａ—Action，行动（含动机/思想/行为）。你为了干什么，采取了哪些行动。Ｒ—Result，结果。一个问题，如果应聘者能答出这四个方面来，你的问题就是一个好问题。实例：“假”的星模糊的星意见的星理论的星我经常花时间去发现客户需求。靠这种方法，我让我的许多客户倍感满意。我负责把议案整理成一个系统，然后交给客户。实际上，我几乎每次都能找到设备的问题所在。当工作看起来不能按工期结束时，我们全部投入到这项工作，终于使它如期完成。我的加班时间处在一般水平上。我一直认为指导下属使一个领导应该掌握的最重要的技巧。它把出色的领导和平庸的领导分开。我是我们公司最快和最准确的校对者之一。我想如果你去问我的同事，他们都会说我是个合作者。我不得不说，我是用我的热情来感染和我工作的人。我计划明年继续深造。如果当时是由我来作决定，我就不会在获得设计许可前动工。下次我再遇到这样的阻力，我就知道该怎么办好了。我应该派出所有的预备人员，把他们分派到项目上去。一般的问法行为面试法的问法(1)你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢？还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分？(2)你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？(3)你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？(4)你的团队沟通能力好不好？(5)在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？(1)请描述一下你是怎样分派任务的，并举例说明。(2)你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？(3)你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。(4)你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。(5)你的中长期职业发展计划是怎样的？问题举例1以团队合作为例，可以问：请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的贡献。你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况？请详细说明你当时如何处理的。可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛盾、冲突。你当时是如何处理的？问题举例2以客户服务为例，可以问请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户服务情形？请详细说说你当时是怎么做的。说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他们惊喜的事例。深层探究—追问（剥洋葱/漏斗技巧）你当时想达到的目的你做的第一件事是什么？为什么？你究竟如何做的？还有谁参与？你的角色/作用是什么？你当时怎么想的（按思路顺序）？你的感觉是什么？在这期间还有什么重要的事发生吗？最后结果如何？你是怎么知道这个结果的？还有什么要补充吗？SSituationTTaskAActionRResult关键之二阐述完整行为面试法倾向于一种开放式、非暗示式的问法，减少应聘者从问题中得到相关信息的可能性，更有效考察应聘者与岗位模型的匹配度。但相应地要求面试官具有更高的面试技巧，避免“真空”问题的出现。所以一般而言，面试官应该注意STAR。“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？”“让我想想啊，在我上一家公司有一个客户，当时客户是什么什么情况，我为了赢得这个客户，我做了一些什么事情，最后是我赢了这一笔大单子。”——过去曾做过的事情，情景、时间、地点、人物、中心思想全都齐了，就值得信任了。关键之二阐述完整关键之二阐述完整其实我们想问的问题的中心思想是想知道他跟人沟通和处理问题的能力怎么样，但是我们问他跟客户打交道的例子，这就是STAR。行为面试问题之两大忌理论/假设问题“你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来？”“请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的。”行为面试问题之两大忌诱导性问题“和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的”“说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果如何？”行为面试问题之两大忌可以问你当时那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？不要问你为什么这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？含糊——跟进1我大部分时间都能够应付所需处理的工作1你怎样做才可以应付所有的工作2一般来说我都可以自己应付新的工作，不须请教别人2请举一个例子，说明你要学习的工作，然后逐步描绘你学习的过程3一般来说我即使很忙,但仍帮助同事解决难题3你可以讲一个例子有关你很忙但仍帮助同事解决难题吗？4这个办法效果很好4你怎么知道这办法效果很好，你有什么事例来证明这点吗？主观——跟进1我相信为客户额外尽力是值得的1请举一个例子说明你为客户额外尽力的经验2我肯定我所做的工作比我的本份多2请讲述你在哪个项目中做了什么工作3我认为，我的想法对两个小组的合作有很大的影响3请告诉我你的想法有什么具体的影响吗？4即使有时一些想法有争议性，我认为每个人都有责任建议新的方法4请告诉我你提出这种建议的例子吗？不切实际——跟进1那次情况不仅教会我下一次说什么，也教会我不说什么1可以告诉我你应用这个原则的情况吗？2如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工2你曾经处理过表现欠佳的员工吗？你是怎样做的？3当我了解到要全体同仁同意是多么困难后，我知道我需要再那次会议中采取另一种方法3你在那次会议中采取了什么方法？能力要求－－基于选拔性素质模型的结构化面试步骤构建选拔性素质模型组建测评小组从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本对测验样本进行人格测验，总结出各个被测人员的素质特征综合测评结果，列出招聘岗位选拔性素质表岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。基于选拔性素质模型的结构化面试步骤设计结构化面试提纲每个选拔性素质就是一个测评指标请专家为每个指标设计问题，形成问卷参照问卷编写结构化面试大纲制定评分标准及等级评分表培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度具有相关专业知识有丰富的社会工作经验掌握相关的测评技术有良好的个人品德和修养基于选拔性素质模型的结构化面试步骤结构化面试及评分根据应聘者对每一个问题的行为反应，结构化面试考官利用指标等级评分表对其进行评分，评分结果汇总于等级评分表中。决策参照模型指标等级得分情况，对比岗位和候选人员的选拔性素质水平线，为招聘、选拔、安置和晋升进行“人——岗位——组织”匹配的决策。基于选拔性素质模型的结构化面试步骤决策步骤淘汰不具备关键性选拔性因素（即很难改善的选拔性素质）的候选人。剩下的候选人处理：求得负分的每个指标的得分的平方和S，并按S由小到大的顺序为候选人编号。S越小编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。对S相等的候选人员处理：先比其得正分的指标的数目，越多说明越优秀，编号排前面。S相等，正分指标数目也相等的：正分指标得分累加，越高说明越优秀，编号排前面。按小编号优先原则选人。群体决策法人们的决策是有限理性的……群体决策法由不同背景的多名决策人员对应聘者进行评价打分。群体决策法的特点决策人员来源广泛，满足了企业选拔综合性人才的需求。削弱了决策者的个人主观因素，提高了决策的客观性。运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。群体决策法招聘的步骤建立招聘团队招聘团队的组成：•高层管理•HR•用人部门经理•用人部门中经验丰富的员工代表权重确定：•让招聘人员对彼此进行评价，说出其他4名招聘人员的评价结果应该在总评价结果中占多大的比例。最后根据各位招聘人员的互评汇总得出评价权重。实施招聘测试作出聘用决策运用群体决策法计算每位应聘者的得分