华润人力资源[1]

I 华润集团人力资源政策指引目录第一部分总述第一章总则 ...........................................................................1 第二章人力资源管理的基本架构 ........................................4 第二部分经理人队伍建设第三章经理人队伍建设........................................................5 第三部分评价激励第四章岗位评估...................................................................11 第五章考核评价.................................................................. 13 第六章薪酬及激励政策...................................................... 18 第四部分人才发展第七章关键岗位.................................................................. 22 第八章招聘 ......................................................................... 23 第九章领导力发展与培训.................................................. 25 第十章人才后备计划.......................................................... 30 第十一章职业生涯管理....................................................... 32 第十二章员工关系管理....................................................... 35 第五部分人力资源战略执行第十三章人力资源战略....................................................... 39 第十四章人力资源预决算 ................................................... 41 第十五章人力资源审计....................................................... 42 第十六章人力资源监控体系 ............................................... 44 第十七章附则....................................................................... 461 第一部分总述第一章总则第一条．华润集团人力资源政策指引旨在对集团的人力资源政策进行阐述、规范，并对利润中心提供专业指导。第二条．华润集团人力资源政策指引的核心是阐述华润集团对企业、对华润人、对价值观、对团队、对各单位主要负责人、对人力资源工作的基本立场和看法，清晰集团和利润中心之间的人力资源管理界面，统一集团人力资源政策，以促进全集团人力资源管理持续优化，促进人力资本有效提升，推动战略执行。第三条．华润作为多元化控股企业，需要统一人力资源政策，这些政策既要反映华润集团的公司文化，又能够支持战略发展，还应凝聚各利润中心、各业务单元在实践工作中所创造出来的人力资源管理的最佳实践经验。华润集团的人力资源政策要覆盖到每一个业务单元，作用到每一职级，渗透到每一名员工。第四条．关于华润：华润坚持股东价值和员工价值最大化，致力于建立华润主营业务在行业中的优势地位，建立持续发展的竞争能力，建立长期的企业价值，建立基业长青的企业。第五条．关于华润人：华润相信人是企业的资本。华润的员工是职业化的员工、市场化的员工。只要认同华润理念，只要具有职业精神和专业素质，只要能创造业绩，都是华润人；华润用市场化的方法选人、评价人、奖惩人、发展人。要积极营造良性发展的人才成长环境，员工既是成长环境建设者，又是成长环境受益者。2 第六条．关于价值观：华润重视价值观的塑造，坚持全面的业绩观，坚持科学的发展观。华润的全面业绩观强调战略成果，强调团队成长，强调管理创新。华润的科学发展观强调发展是核心，兼顾长期发展能力和短期业绩指标，强调有质量地发展，持续地发展。第七条．关于团队：华润相信并推崇团队制胜；追求群策群力，注重组织优势。第八条．关于领导力：华润相信领导力的培养是经理人创造卓越业绩的核心动力。华润的领导力不但源于经理人丰富实践的提炼升华，也源于立足社会、奔向未来的根本要求，无论是高层、中层、基层经理人，无一例外地要用核心领导力来塑造。第九条．关于各单位主要负责人：主要负责人应是一个诚信的人、一个成事的人、一个带队的人、一个反思的人。诚信使人信赖、成事使人崇敬、带队使人凝聚、反思使人进步。第十条．关于各单位主要负责人人力资源开发的行为准则：讲人性，重人情，但不拿原则做交易；以身作则，善用榜样的力量；科学认知属下的长处和短处，调动员工的积极性；充分信任下属，并能有效授权；能用比自己能力强的人；有较强的感召力，能激发团队的激情，推动团队建设和人才培养；帮助属下设计职业生涯规划，并及时反馈指导；勇于承担责任，出了问题能与同事共同研究解决方案。第十一条．关于人力资源工作宗旨：尊重人的价值，开发人的潜能，升华人的心灵。第十二条．关于人力资源战略愿景：秉承“尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心灵”的宗旨，打造持续发展、不断创新的组织文化，培养一支理想崇高、才华卓3 越的人才队伍。他们背负华润的使命，是华润的主人翁，是未来实现华润庄严使命的脊梁。在华润发展的征途上，他们充分展示自己的才能，实现自己的人生梦想。第十三条．关于人力资源核心竞争力：不断探索、发展、创新有巨大吸引力的组织制度和组织文化。这是一个海纳百川的组织，在这个组织里，普通的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人，源源不断的人在这里实现自己的人生梦想。第十四条．关于人力资源发展领域的长期目标：培养一支有崇高理想、有卓越才华和高度凝聚力的核心团队；培养大批在国际业内受到高度尊重的优秀经理人才和专业人才；培养千千万万的优秀员工；创建在国际上领先的学习型组织；不断创新、优化华润的组织文化；建立科学的、有市场竞争力的人力资源开发管理体系。第十五条．关于实现人力资源开发的战略途径：以集团为核心，通过人才选用、培养培训、考核评价、薪酬激励和规划审计等五大人力资源开发技术，积极推动上市公司、利润中心建立科学的人力资源体系。4 第二章人力资源管理的基本架构第一条．集团人力资源管理实行集团总部、利润中心分级管理。集团人力资源部是人力资源工作的归口管理部门，分级管理体系见附件 1。第二条．集团人力资源部负责制定华润集团人力资源基本政策并提供指引，负责专业指导和专业管理各利润中心的人力资源工作，负责总部员工人力资源管理工作。第三条．集团人力资源部负责考核、管理、发展利润中心管理团队，利润中心人力资源部门负责考核、管理、发展属下经理人及员工。第四条．集团人力资源部负责管理集团关注的关键岗位，并推动利润中心清晰公司内部的关键岗位。第五条．集团人力资源部就重点人才培养计划、规章制度进行指导规范、审计，利润中心人力资源部门予以实施、报备或报批。第六条．人力资源工作极具专业性。各级主要负责人应充分重视和发挥人力资源经理的作用，人力资源工作者要逐步实行集团内部资格认证，持证上岗，人事经理应在集团范围内流动。第七条．人力资源经理会议每两年召开一次，研讨集团人力资源政策，分享最佳实践，制定前瞻性管理措施。利润中心各级业务单元的人力资源主管级以上人员均应参加。5 第二部分经理人队伍建设第三章经理人队伍建设第一条．华润的经理人队伍是华润发展战略的根本支撑。集团人力资源部要服务于华润经理人，提供华润式经理人增值体验，提高对集团整体战略推进的贡献度。第二条．经理人的培养要有标准，给机会、多关注、常提醒、事不过三；经理人自身也要找机会、多沟通、常反思。经理人序列第三条．集团管理的经理人分为领导层、执行层、关注层。领导层指集团领导集体，包括国家批准正式任命的和集团根据需要自己聘用的两类。执行层指利润中心及集团职能部室的管理团队成员。关注层是指除领导层、执行层之外，集团需关注的关键岗位人员。第四条．集团人力资源部服务领导层，直接管理执行层，跟踪培育关注层。第五条．集团、各上市公司、各利润中心管理团队成员的职务称谓须规范统一，依次为董事长、首席执行官、副总裁、首席财务官、总裁助理。利润中心可根据行业需要适当调整。第六条．集团为所管经理人建立管理名录与业绩档案。进入管理名录的经理人须制定职业生涯发展计划，并享受相应待遇；遇有机构调整或业务整合，不再是管理团队成员的经理人，妥善安置，继续作为集团管理的经理人，享受有关待遇，业绩档案续延，保持完整，但不再参6 加管理团队成员会议。第七条．集团提倡各利润中心实行经理人管理序列和专业序列，淡化行政级别序列。管理序列分为：高级管理人员、中级管理人员、初级管理人员、支持辅助人员。具体包括：总经理、副总经理、助理总经理；高级经理、经理、助理经理、专员、助理。专业序列分为：高级专业人员、中级专业人员、初级专业人员、支持辅助人员。具体包括：总监、副总监、助理总监；高级专业称谓、中级专业称谓、初级专业称谓、见习专业称谓、助理。集团各职能部室须制定明确规范的序列，报集团批准后发布。各利润中心可参照集团的制度和序列管理经理人。职务称谓及管理和专业序列见附件 2。经理人行为规范第八条．经理人要忠诚服务股东、合法管理企业、专心经营主业、培育忠诚客户、讲究商务礼仪；胸有大局，恪守规则。第九条．经理人在工作过程中，要严格遵守《华润经理人守则》，恪守诚信原则，诚信于股东、诚信于企业、诚信于客户、诚信于员工、诚信于社会，做“主人翁+CEO”式的经理人。一旦违反《华润经理人守则》的有关规定，将按其处罚办法执行。第十条．《华润十戒》均为华润集团严格禁止之行为，经理人如犯任何一戒，不论结果，不论往绩，考核评级作废，并立即撤职。第十一条．经理人若犯错误，错误原因不属有心所为，错误后果不属不可挽回，错误程度没有“十戒”严重，遵从“事不过三”原则。集团派出核查小组，对事件进行核查，视情节严重情况，对当事人给予重大提醒、通报批评、降职、免职的处分。第十二条．各级利润中心主要负责人均须依据职位7 说明书上岗工作，职位说明书由主管领导和上级人力资源部共同制作。主要负责人的职位说明书要对职务、职级、直接上级、工作目标、工作职责、任职资格、职务权利、薪酬待遇、考核奖惩做出明确说明。职位说明书模板见附件 3。经理人培养第十三条．经理人要从精神、修养、品格、能力和经历五个方面不断历练。要求精神使人振奋、修养使人尊重、品格使人信赖、能力使人信服、经历使人放心。重要领导岗位，经历不过关，一票否决。第十四条．经理人的培养要以内部培养为主，兼收并蓄国际化、专业化的人才，外部人才必须接受华润理念和领导力的培训。第十五条．注重经理人在实践中的提高与发展，辅以培训、轮岗等有意识的培养。培养时遵循循序渐进的原则，先给事，后给官；先小事、再中事、后大事；一般不跳跃提升，但特别有能力的经理人可破格提拔。第十六条．集团将逐步建立经理人的监察体系，审计监督、业绩监督、年度评价、离职访谈逐步到位。业绩不好将经常提醒、严厉批评，甚至免职。第十七条．集团领导层须有多行业、多岗位的体验，利润中心经理人要积极参加跨行业的轮岗。经理人考核及业绩档案第十八条．经理人的业绩要考核，选拔要考核，发展要考核。业绩考核执行集团的专项标准和办法，选拔考核须经过规定程序，发展考核采用滚动评价方法。第十九条．经