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建立基于能力的人力资源管理体系2011年9月3~4日.北京.122魏志峰*实战型管理专家、高级培训师，曾任美国KMG咨询集团亚太区高级顾问，多年企业管理、咨询及培训经验*主讲课程：《战略性人力资源管理》、《任职资格体系设计与应用》、《如何让绩效真正落地》、《绩效指标设计及应用》*深圳市万方企业管理咨询有限公司总经理*国内多所高校、中国人力资源开发研究会特约讲师*最新著作《任职资格体系设计与实施案例》《绩效管理-如何让人力资本创造绩效》目录第一部分：能力管理概述第二部分：能力标准体系设计第三部分：能力评价体系设计第四部分：能力认证结果应用第五部分：案例介绍3T公司的烦恼4目录第二部分：能力标准体系设计第三部分：能力评价体系设计第四部分：能力认证结果应用第五部分：案例介绍5第一部分：能力管理概述人力资源管理体系2、管理及组织职位体系3、任职资格体系（能力管理体系）1、人力资源规划4、招聘甄选体系9、企业文化企业发展战略5、培训开发体系8、员工关系6、薪酬福利体系7、绩效管理体系6什么是能力管理体系（任职资格体系）？在特定领域内，根据能力评价标准，对员工从事相应工作所需能力进行认证、培养和应用的过程。•特定领域（范围）：根据岗位划分职族、职类•能力评价标准（依据）：对员工任职能力评价的标准，包括资格标准、素质标准和能力标准•认证、培养和应用：根据能力评价标准对员工能力进行评价、根据短板组织动态培养，并将结果应用于培训、员工职业发展、人才梯队构建及薪酬7组织对员工的职业化要求以人为本员工个人的职业发展以人为成本以人为中心，将人视为资本，强调人才的增值（EVA)，重视员工能力的提升重视员工的职业生涯规划和人岗的高度匹配•以泰勒科学管理思想为代表以岗位为中心，将人视为一种工具，作为成本来管理忽略了人员能力的提升和个人职业发展的诉求••何为职业化？在《美国传统词典》中，职业化一词有如下几种解释：遵循某种专业标准开展工作；具有某种专业特长或是某一领域的专家；全身心的投入到给定的工作并视之为职业或靠它维持生计。••将人视为“资本”将人视为“工具”人才是否为企业的核心竞争能力？人事管理人力资本管理8因能力管理不足导致的主要问题？1、员工职业发展通道缺失或混乱，“管理独木桥”现象严重2、培训体系针对性不强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱3、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升4、成功经验未能模板化并实现共享9推行能力管理应实现由岗位管理到职业发展通道管理的过渡（续后）各行其道自由发展专业辅助职族管理职族营销职族岗位管理管理独木桥无职业发展通路的企业有职业发展通路的企业10辅助人员业务人员管理人员辅助人员业务人员管理人员（接上）实现员工的能力提升和职业化管理能力提升啦！11培训能力提升改进或培训等级评估认证准备认证申请自检学习标准建立能力管理系统对员工意味着什么？意味着组织对某种能力的“意味着对自身能力的清晰意味着承担更重要的职责。“位子”意味着是否胜任更高职位或职称的要求。123担子”：4能力管理体系对员工意味着什么？2“镜子”：认识。1“尺子”：要求和标准。目录第一部分：能力管理概述第三部分：能力评价体系设计第四部分：能力认证结果应用第五部分：案例介绍13第二部分：能力标准体系设计能力标准体系设计逻辑框架②分级③各职族任职资格标准（资格标准、素质标准、能力标准）14①分类（横向）（纵向）横向分类－职族、职类划分职族职类子类岗位15•职族是依据相似性原则进行划分的，即把具有相似职责、管理范围、工作模块、所需知识、技能、素质和行为标准的岗位归为同一类别，形成职族。(价值链）•职类是对同职族的岗位进一步细分，这些岗位在同一业务系统内承担相同业务板块功能与责任。它们的业务活动性质与过程具有相似性，其产出结果具有一致性。XX企业职族、职类划分举例时发现并满足市场需求的集合担直接责任的集理、总经理、副总、品牌管理员、价标准16职族管理族市场营销族定义根据公司战略和授权情况，领导、组织、监督下属完成所有（某个）领域工作、并对其决策承担相应责任的职位集合根据公司战略和市场情况，通过多种方式开拓市场，及职类经营类监督类业务类市场类品牌类定义对企业经营利润和可持续性发展承担直接责任的集合对管理制度、工作计划等内容的组织实施承担直接责任的集合对产品销售和市场份额承担直接责任的集合对产品陈列的独特性、市场对公司产品的反应状态承担直接责任的集合对公司品牌的知名度与美誉度承合包含岗位总裁、副总裁总监、经理、副经总裁办主任区域主管、业务员平面创意设计师、空间创意设计师、文案、策划专员、平面设计、空间设计师、空间设计员、会员管理员市场研究专员、F+V产品专员、H产品专员、B产品专员、陈列师、格管理员、陈列道具配货员任职资格标准类型管理类任职资格标准业务类任职资格标准市场类任职资格标准（平面、空间）品牌类任职资格思考：问题：职族、职类划分时应考虑哪些因素？17练习及交流（1）—请对目前供职企业进行职族、职类划分18职族职类职族、职类纵向分级是依据同一职族或职类从业人员所承担职责大小、所需知识的深度、广度、技能掌握的熟练程度、素质和行为标准的高低等进行划分的。强调的是同一职族或职类中从业人员从事某项工作能力的差异性。职族、职类纵向分级（能力分级）五级四级三级二级一级19意味着员工能力的量变，对应不同的评价分数意味着员工能力的质变，对应不同的资格标准五等四等三等二等一等职族、职类纵向分级是依据同一职族或职类从业人员所承担职责大小、所需知识的深度、广度、技能掌握的熟练程度、素质和行为标准的高低等进行划分的。强调的是同一职族或职类中从业人员从事某项工作能力的差异性。纵向分级－管理职族能力等级标准设计对“事”的管理战略管理目标管理四级五级任务管理对“人”的管理人才选拔与培养人才机制建立组织建造组织的优化组织机制建立对“组织”的管理注：机制=流程制度+沟通会议+行为活动20三级团队建设练习及交流（2）—根据管理三叶草模型对下列所提炼能力与能力等级匹配理机制构建力力2.2.321工作单元工作要素能力提炼三级四级五级1管人1.1人才机制1.1.1人力资源规划1.1.1.1明确公司人力资源管理理念人力资源规划能力1.1.1.2完善公司人力资源规划（结构规划/成本规划/效率规划/成长规划）1.1.2人力资源管理机制1.1.2.1组织建立完善的人才“选、用、育、留”机制人力资源管能力1.1.2.2识别公司关键岗位和核心员工，并为其实施职业生涯规划1.2人才选拔1.2.1人才培养1.2.1.1根据员工个人爱好及特长，有针对性地对其进行培养人才培养能力1.2.1.2为员工提供相关的培训项目，测评培训效果，并跟踪培训成果转化状况1.2.2人才选拔1.2.2.1通过绩效评价、年度素质评价等手段，客观公正的评价员工人才选拔能力1.2.2.2根据业绩及素质评价结果，提供员工调整方案并组织实施1.3团队管理1.3.1团队成员管理1.3.1.1根据需要组建团队团队管理能力1.3.1.2团队成员的日常管理1.3.2团队绩效促进1.3.2.1团队分工与激励团队绩效管理能力1.3.2.2团队绩效提升的促进2管事2.1战略管理2.1.1战略分析2.1.1.1战略信息及收集渠道规划战略分析能力2.1.1.2战略信息收集、整理与分析，并提交战略分析报告2.1.2战略规划2.1.2.1确定公司使命、愿景和中长期战略目标战略规划能力2.1.2.2根据内外部状况，确定公司业务战略（产业、产品、市场、客户战略）2.1.2.3所辖领域职能战略的制定和实施监控2.1.3战略实施与监控2.1.3.1公司战略实施平台构建与维护战略实施及监控能力2.1.3.2公司核心能力构建与培植2.1.3.3根据实际和发展战略，制定公司年度经营计划2.2目标管理2.2.1年度目标确定2.2.1.1根据公司年度经营计划，确定相关目标目标设定能2.2.2目标分解2.2.2.1对确定的目标进行分解（按月、按岗位）目标分解能目标计划管理2.2.3.1根据目标，编制目标达成计划，并保证实施计划管理能力2.2.3.2及时跟踪目标达成状况，根据实际调整相关实施计划纵向分级－专业/技术职族能力等级标准设计深度专业规划事务管理日常操作广度单项工作总部/子公司子领域/专业体系22纵向分级－专业/技术职族能力等级定义学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可••••••••••••••••235第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献4第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献1第一级初学者学习阶段通过按指令做事而贡献组织练习及交流（3）—设计目前供职企业管理职类和某一技术职类的层级划分，并分析存在的问题?管理通道技术通道24资格标准能力评价标准能力标准素质标准能力评价标准的结构界定了同一职类/子类不同级别员工知识、经验和技能特征的集合。描述的是同一职类/子类员工为了胜任工作所需要具备的各种潜在基本素质和专业素质的集合。描述的是同一职类/子类员工成功地完成所承担业务活动所需具备的能力，据此实现员工业务行为的职业化。25资格标准能力评价标准素质标准能力标准资格标准内容必备知识基本技能专业经验资格标准•资格标准是某一职类不同能力等级所需要的经验、必备知识和基本技能的总和，它强调的是员工达到某类能力等级的基本要求。26资格标准内容基本技能基本技能是资格标准的核心内容，包括若干必备的技能、工具的要求必备知识支持员工完成业务工作所必须具备的知识，包括公司知识、产品知识和行业知识。专业经验从事本专业或相关专业的经历与时间长短XX企业管理职类资格标准举例27SNSNWSSRSNSN资格标准维度三级四级五级学历本科硕士硕士专业管理类或类专业管理类或类专业管理类或类专业工作经验8年10年15年行业经验5年8年10年所需资格证书/职称中级职称或职业资格中级职称或职业资格高级职称或职业资格所需知识企业管理知识√√√公司规章制度√√√产业政策√√√练习及交流（4）—编写你所在公司人力资源类2级的资格标准28纠正几个认识上的误区高学历=高绩效等式的重新修正经验多=高绩效高能力=高绩效合适的素质(适合做什么)+有效的行为方式(应该怎么做)=高绩效（做了什么）其中：合适的素质（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+……+必备的与工作相关的软性特质29何为素质标准？素质标准是不同职类表现出来的专业素质以及动机、个性、态度及价值观的总和，包括基本素质和专业素质两部分。外显可见：高业绩、工作上表现出众工作业绩内部隐含：只有通过系统科学的测评工具获得价值观、态度（如主动性）自我形象（如自信）个性、品质（如坚韧）内驱力、社会动机（如成就导向）专业素质（沟通、分析能力）素质标准的一部分素质标准的一部分专业素质（可通过后天培养，如沟通、分析能力，安全意识、质量意识）冰山素质模型基本素质（与生俱来，很难通过后天培养，如责任心，认真细致，合作精神）30素质标准的开发——如何寻找素质项（针对职类）于2年限定选项选择法素质的应用方面。31工具使用方法要求BEI（行为事件访谈法）通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。通过对过去行为的访谈与编码统计、分析，总结得出高绩效人员的素质项。参与访谈人员工作经历：在本公司同一职位从业经历不能低HHHH演绎法通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心素质。企业的使命、愿景、价值观以及企业战略明确并在公司被广泛接受。√由顾问根据内部数据库