成功人力资源管理的12个关键原则

1成功人力资源管理的12个关键原则1、人力资源管理必须关注三个标准三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。2、任何事都应当先规划再执行人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。3、人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理折合决策者传递一种紧迫感由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题，和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。4、成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实目标企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关系的企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会将第几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少湾等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。5、人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作，以及你的要求，所以你必须使你的目标合计化非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。6、采用渐进的方式逐步实现目标一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。7、人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，除了浪费公司人力和财力之外，没什么用处。然而涉及利益和权力调整的工作，如果不能得到公司的决策层和经营者的支持，那就是人力资源管理者在自讨没趣了。8、要想获得成功必须对目标进行透彻的分析2人力资源管理的方法多姿多彩，成就也各有不同。同样的工作在不同的企业可能取得截然不用的结果，所以人力资源必须注意进行人力资源项目的需求分析，并根据需要来制定人力资源目标。设定人力资源目标和进行人力资源需求分析的过程中，一定要与其他部门和公司的经营者和决策层进行良好和充分的沟通。9、人力资源经理应当责权对等人力资源经理应当对人力员管理的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，人力资源经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的部门的配合。10、所有人都应该主动介入，不能被动地坐享其成人力资源管理是整个企业的工作，人力资源在其中只能使一个推动者或一个指导者，上场踢球是各个直线经理和全体员工。所以，如果球场上的球员不积极主动，教练除了大喊大叫或下课外，别无出路，俱乐部的老板更是无能为力了。11、所有员工都是你的客户，客户管理很重要人力资源管理这应该由市场的观念，你的经营业务是你的客户给的。公司的所有员工就是你的客户，包括你的老板。所以你的工作的终极目标是使你的客户满意。不同的客户需求是不同的，客户友好客户也有坏客户。所以除了全力创造客户满意之外，进行必要的客户管理也非常重要。你必须对客户进行分类，你必须对客户进行培训，反正所有销售和市场人员对他们的客户做的一切，你都应该做到。12、人力资源经理应该是公司业务的专家你可能不是技术专家，你也可能不是销售能手，规划市场你肯能更不善长，但你必须成为公司业务的专家。所谓公司业务专家是指你必须深刻理解公司业务的运行方式和流程，你知道哪些地方是公司业务的关键点，你也知道哪些地方可能存在问题，最重要的是你知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。做到了以上十二点了吗？如果答案是肯定的话，你已经成为一个或将要成为一个成功的人力资源管理者了。微软的企业管理和企业文化一．微软一瞥全球50,000名员工总市值3560亿美元FY2001,销售额达253亿美元,利润117亿全球最大的软件公司多次被评为最受尊敬的企业2001年，全球最有价值的商业品牌3分支机构遍布66个国家和地区全线250多种产品,涵盖从前台直至企业级后台关键应用二．微软的宗旨Enablepeopleandbusinessesthroughouttheworldtorealizetheirfullpotential激发个人潜能，实现企业潜力三．微软公司的组织结构图四．公司运作基本法则生产具有广泛用户和市场前景的软件产品数字化管理使公司变小效率优先，注重结果创业家精神招募业界最优秀的人才1．生产具有广泛用户和市场前景的软件产品2．数字化管理管理目标量化为具体指标用数字来衡量组织和个人业绩的好坏微软的年度预算和年中检查数据分析销售业绩/同期比较/预测市场数据/市场占有率/竞争对手资源（资金/人员）分配现状调整措施4策略的调整资源申请组织结构的调整3．使公司变小管理层定期向员工发送关于公司战略决策的邮件电子邮件是内部的正式文件使用Webcast来广播重要事宜各类年度全球大会内部技术论坛和午餐会专门经费用于部门活动和士气鼓舞全球标准化4．效率优先，注重结果资源的配置一切以效率为首位效率是衡量组织和经理的重要指标预先设定可评估的目标抓住重点，确保资源有效利用以结果作为衡量成功的标准5．创业家精神BillGates:“微软离倒闭永远只有18个月”牢记竞争对手是谁仔细研究竞争对手的所有特性一旦掌控市场,即视自己的旧版本为敌人争夺市场绝对控制权每个员工都清楚主要目标是赢取100%市场份额5雇用和提拔勇于征战而不是偷安的人每天都在战斗作战会议-每天至少一次作战指挥部-关键决策者敢死队-执行紧急任务6．招募业界最优秀的人才人是微软真正的最大的财产员工的素质是对生产力唯一最重要的来源。聘用最聪明的前5%，这里的关键词是聪明,而不是知识和经验。面试过程是非常密集和严厉的。它不保证所有合格的人都被聘用，但是保证不合格的人很难被聘用。所有员工都有共同个性特点：敏锐,聪明,有激情和富有进取心。五．微软的企业文化制定长期战略目标对产品和技术的热情团队精神效果才是重要的注重客户反馈鼓励个人出色表现六．微软企业文化的核心激情技术至上勤奋工作附录：微软的企业文化：员工不戴领带6俗话说：“女人不嫌鞋多，男人不嫌领带多。”遗憾的是，至今我仅有一条领带，蓝色带小花的“易拉得”。在微软的六年来，它一直没有机会派上用场。有次差点就用上了，但它最终却阴差阳错没能出来露脸。第一次是在1995年2月，春节放假刚过，我被通知来微软面试。那时微软在我脑子里的概念不外乎是DOS6.0和Windows3.1，远没有现在这么大的名气。但毕竟是一家外企，我还是把领带找了出来，当时的微软测试中心(R&D的前身)位于中关村一片老居民区内的科学院第一招待所(简称一招)。我从小在那片居民区长大，知道那个六七十年代建的小楼不会是个高级地方，所以只是把领带放在衣兜里备用。事实比我想象得还要糟很多。当我毕恭毕敬走进微软的时候，我意识到不戴领带是多么的明智，“一招”乱得就像早期的中关村电子配套市场。还没等我的心情完全变坏，微软式的面试就开始了。我被6个人问了一堆奇怪的问题以后，很快成为了微软的一员。第一天上班，我很荣幸地发现没有桌椅，只领到了一张开会用的木制长条桌和一个有点瘸腿的转椅，此外就是一台486/33的兼容机、一个文件夹(里面是spec)；一本掉了皮的Word6.0英文手册和一大摞软盘。我的微软测试生涯就从一张张插软盘的动作开始了。第二次是1996年，Windows95中文版发布会在故宫内举行，我有幸被邀参加，于是我又想起了我的领带。我早早到了故宫，可不久就刮起了大风，初春的北京还挺冷。那天主席台布置在花园的戏台上，大风中坐在台上的贵宾们被冻得瑟瑟发抖，其中就有当时微软亚洲副总裁CharlesSteven。我披上大衣，竖起领子，领带是不再需要了。搬到开源写字楼以后，办公条件有了很大改善，但仍旧很少有人打领带。后来知道这是微软的传统，在哪个国家都一样。1996年1月，我第一次去西雅图总部出差，又验证了我的猜测。更使我惊讶的是：在那里大冬天很多人还穿短裤！如果说我们在“一招”穿短裤是不得已，而在西雅图，恐怕他们是肉吃得太多了。有一个流传很久的笑话，说是一次IBM和微软要举行谈判，为了缓和气氛，IBM的人特意去商店买了牛仔裤和T-shirt，而微软的人也特意穿上了西服，打上了蹩脚的领带。我挺喜欢这个故事。其实微软成功和伟大之处，就在于一群普通的员工，能够以自己的方式不断努力着去实现自己的梦想。员工管理的六大目标阿布雷在其所著的《管理的演进》（TheManagementvolution）中提出了管理的十大要领，在这十大要领中有六项是关于员工管理的，可见在公司中对人的管理的重要性，这六项要领也可以作为人力资源部门进行员工管理的六大目标，它们分别是：1、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现；2、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系；3、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；4、协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基；5、应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率；6、使员工从工作中得到满足感。一、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现虽然公司员工每天都来公司上班，但很难说他们都对公司的目标非常清楚。因为每个人都忙于自己的工作，所以对公司目标的认识，往往是非常片面的。让公司员工明白公司的目标是人力资源部门进行员工管理的首要任务。人力资源部门可以通过多种途径来宣传公司的目标：7（1）讲座：对公司全体员工进行公司目标及相关内容的讲，讲座由人力资源部门主持，可由各主管经理和部门经理讲解本部门的发展目标。如果公司人员较多，可以以部门为单位进行讲座。（2）讨论：一般以部门讨论为宜，让员工对如何完成公司的目标畅所欲言。（3）内部刊物：许多公司有内部刊物，通过内部刊物宣传公司的目标是一个非常不错的办法。二、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系在使员工明确了公司目标之后，来确定员工岗位的工作目标是比较容易的。由岗位目标可以确定出该员工岗位职责、职权范围以及与他人的工作关系。在进行岗位描述（包括岗位职责、职权范围及工作关系等）时，人力资源部门也可以采用下面一些方法：（1）、上行分析法上行分析法（bottom-upapproach）是指采用自下而上的分析方法，通过对现存组织和工作的分析来完成岗位描述的编写。上行分析法在具体实施中有工作日记法、重要事件分析法、工作描述法等操作方法。工作日记法也叫工作日志法，由各岗位员工填写工作日记表，要求对每件事情进行详细记录，不论这些事情是本职工作内还是本职工作外的。一般以记录一周为宜，由人力资源部门对工作日记进行工作内容分类、整理、抽象，然后将抽象出的工作范围确定为岗位职责。重要事件分析法是指通过对员工工作中重要事件的完成过程进行详细记录并分析的一种方法。因为每位员工都有自己的最重要的本职工作，重要工作的完成情况可能会直接影响着部门或企业整体的效率，所以将重要工作单列出来进行分析是完全有必要的。由于重要事件往往要涉及到其他部门或外界，所以对重要事件的分析更能清楚的明确该员工的职权范围和工作关系。工作描述法与工作日记法较类似，它是由员工进行口头工作描述，人力资源部进行记录并提问的一种方