提升管理探索有效人力资源模式

提升管理探索有效人力资源模式人力资源管理理论自上世纪60年代产生以来，一直有很强的生命力，在企业管理实践中发挥了举足轻重的作用。传统的观念是将工资，培训和出差等当作一种被动开销，现在的观念把人当作企业的最大财富。改进与企业发展要求不相适应的选人用人制度，建立能上能下、能进能出，有效激励、严格监督、竞争择优、充满活力的机制，营造尊重知识，尊重人才的良好社会氛围，才能凸现人力资源管理的核心作用，培养造就一批业务骨干和人才，使之真正为企业发展服务。因此，思考、探索和实践有效选人用人机制，对未来更加激烈的竞争就显得尤为重要。一、探索有效人力资源模式是顺应事业部制改革的现实要求上海市城市建设投资开发总公司成立于1992年7月，是经上海市人民政府授权从事城市建设资金筹措、使用、管理的专业投资控股公司。十余年来，上海城投积极开拓筹资渠道，累计筹措1300亿元建设资金，先后投资建成杨浦、徐浦大桥，市区“申”字型高架，地铁一、二号线，合流污水一期等四十多项标志性重大基础设施。面对2010年上海世博会的新形势，上海城投以“让都市生活更美好”为己任，努力探索符合新一轮城市发展要求、与时俱进的管理新机制，以前瞻性发展战略为基石，导入市场化理念、人才、机制，精心构筑以核心事业标志的组织架构，通过深化核心事业部制改革，提升竞争意识和创新水平，增加核心竞争力。近一年来，根据总公司按“业态管理”的总体部署和要求，置业事业部逐步理顺和完善了各项工作，明确了发展方向为：城镇化和城市化开发；旧区改造及保留保护建筑；重点工程配套商品房及其它政府项目开发；投资、控股及参股的社会土地及房产项目，包括租售物业的管理和运作，以及战略性土地储备。形成了以新江湾城开发，露香园旧区改造、思南花园保护性开发、重大工程配套商品房建设等为主的发展态势，初步建立了决策层、管理层、操作层和服务增值层的四层次管理体系的雏形，通过对人、财、物以及资源决策的相应集中管理，提升了决策层次，摸清了家底，整合了资源。但由于城投房地产板块的管理是从原先各家公司分散经营、各自为政的基础上演变而来，在运作过程中仍然存在着管理脉络不清晰，管理体系不健全、激励约束不到位、人员结构参差不齐的状况。事业部制改革更对人力资源管理，特别是选人、考核和薪酬三个环节提出了更高的要求。二、优化组合，合理配置，创新选聘方式作为一个总资产60亿的企业，应该在人员年龄结构、文化层次等方面达到一定的优化度和可适度，才能高效、平稳地实现企业经营的目标，推进企业的长足发展。然而从统计、摸底的结果来看，城投置业从业人员总数338人，35岁以下只占47.83%，高、中级职称只占29.1%，大专以上学历的只占41.4%，离我们合理的目标有很大的差距。这反映出原先对整个置业板块人力资源统一配置不够，分散经营的各家公司间又是缺少人员的流动和轮岗位，选人方式还是停留在“组织配置”上，没有实现向“组织配置和市场配置相结合”的转变。针对这些不合理状况，我们首先创新人才管理理念，打破人才的部门、单位壁垒，通过内部调整和市场化的手段，采取了一系列措施，以完善房地产业的人才结构和队伍结构。1、规范管理制度，建立并完善了人力资源相关制度，形成一套人员招聘、录用、培训、考核、激励制度，规范管理行为，营造吸引人才、汇聚人才的良好氛围；2、在新江湾城工程建设指挥部率先采用了“竞聘上岗，双向选择”的用人机制，有效整合人力资源，调出人员12名，通过市场招聘补充专业技术人员4名，从原28人整合至目前20人，平均年龄为38岁，大专以上占94.7%。3、合理配置人员，通过内部调动、分流、待退休和正式办理退休等方式，进行了合理的人员配置和流动，同时面向市场，在21世纪人才网、人才市场等广纳贤才。今年上半年共调出人员14名，内部调动35名，终止劳动合同13名，内退1名，正式办理退休手续1名，市场引进人才17名，使房地产从业人员的结构逐渐向专业化、年轻化方向发展，为核心事业的发展奠定扎实的人力资源保障。三、完善管理、健全制度，落实考核机制面对核心事业部制改革“管人、管事、管资产”的要求，置业板块的系统化管理制度和标准化操作流程的建设任务仍然十分艰巨，各项汇报，治理、授权、考核和激励约束工作难以实现统一的标准，人、财、物、重大决策的集中管理也无法得以真正贯彻落实。为打破以往“干好干坏一个样”的不合理机制，提升奖勤惩拙、优胜劣汰的管理框架，我们制订了《工作目标考核管理暂行办法》，并依照实行了上半年度工作考核，考核以项目工作目标与员工绩效相结合，按照“质量、安全、现场管理、文明管理、成本管理、廉政建设、精神文明建设、突发事件”等八项指标进行逐项考评，并通过人事谈话等方式，了解部分员工的意见，形成最终的等级评定，为落实激励工作提供依据。通过考核机制的建立健全和贯彻落实，增强了员工的事业心和责任感，鼓励项目中创新、亮点的不断涌现，而且在推进工程的同时狠抓廉政建设和队伍建设，出形象、有成就，带动一支充满活力的高素质的项目骨干队伍。四、结合市场、分析现状，探索有效薪酬制度在人力资本的一系列发展战略中，制定科学合理的薪酬制度是一个重要组成部分。薪酬制度不只是一种分配制度，更重要的是一种激励约束办法。针对在置业板块里存在的薪资体系之一、能力与薪酬不相称，收入不能完全体现岗位重要性、只做加法不做减法等现象，我们结合市场，分析现状，对建立有效薪酬制度进行了思考和探索。（一）对目前采用的几种薪酬制度进行分析1、档薪工资制含义：将事业单位工资作为工作人员档案工资保存起来，并按国家规定加以调整提高；将工作人员分为：公司领导2档，部门经理、高级业务主管、业务主管、办事员各15档；奖金基本上与工资发放数相等，每季度按部门汇总，由部门经理按员工考核情况确定实际奖金发放数。优点：1、比原行事业单位薪酬制度进了一步，打破了工龄、职务等的局限和论资排辈的做法：2、比较贴近市场，便于按市场价格引进人才，特殊人才可由总经理批准决定档薪标准；3、明确晋升或下调职务时，其工资原则上按所晋升或下调岗位就近入档。缺点：1、工资分档次，但入档条件并未具体说明，新进人员工资的确定需要总经理亲自审批，既牵制领导精力过多，又使得程序较为繁琐；2、员工晋升按部就班，就近靠档、逐级爬升，对有特殊贡献和才能的不具激励性，改革力度不够；3、季度奖金按考核情况确定，但缺乏严密而科学的考核制度，难免产生以人情关系分配的弊端；4、奖金总数难以突破，造成按工作表现实施分配的不合理状况；5、不易明确和控制人力资源成本，随意性较大。2、薪点制含义：工资由底薪和奖金组成，底薪采取薪点因素计算方法，结合岗位聘任，确定员工底薪数额，公式为：底薪=薪点×点数值。薪点指根据不同岗位所确定的岗位点数，从1级到31级，点数越大，表示岗位责任越大、作用和地位越重要；点数值指岗位点数的具体价值。优点：1、根据企业效益可调整点数值，比较灵活；2、岗位职责明确，以岗定薪，点数值直接反映岗位的地位和重要性；3、采取易动工资，以岗位职责为依据进行考核，易岗易薪。缺点：1、干好干坏一个样，难以拉开同一岗位、不同表现的工资差距；2、考核不够细化和完善，操作流于形式，随意性较大，公开性不够，奖金分配同样存在“大锅饭”现象；3、对未达到岗位要求的员工，视工龄照顾和调整过多，出现照顾性岗位档次高于管理层岗位档次的现象；4、分配差距拉不开，造成“高的不高，低的不低”，只做加法，不做减法，没有真正体现“按劳分配、绩效优先”的原则。3、岗位年薪制含义：明确岗位职责，参照市场标准，确定各岗位年薪收入标准，一岗一薪；实行“2:8制”，每月预发80%，其余20%作为奖金，与每半年考核挂钩；年终根据当年经济效益完成情况，适当增发奖金。优点：1、紧紧与市场接轨，根据市场标准确定岗位年薪；2、有利于掌握人力资源成本，便于控制；3、员工明确所处岗位的职责要求和年薪收入情况；4、通过考核实施激励和奖惩机制，改变了只做加法、不作减法的不合理机制；5、有利于吸引人才和招聘工作。缺点：1、考核机制较繁琐，实际操作中容易产生不严密的情况；2、存在一定的随意性，人情关系的影响依然体现，造成激励不明显，不突出。4、岗位结构工资制含义：根据职责确定岗位职级，在岗位职级中分岗位档次和对应岗位薪资，即岗位结构工资，其中85%为基本工资，15%为考评工资；实行十三个月薪制；奖金由经济效益完成情况和员工考核情况决定是否发放及实际方法数。优点：1、打破了传统的年终奖概念，提出十三个月薪制，符合行业流动性大的特点；2、与市场价格相贴近，有利于吸引人才和留住人才；3、相同职级中存在薪资区间，操作比较灵活，调整升级方便；4、通过考核衽奖惩机制，每季度可调整岗薪和奖金。缺点：1、考核体制不够严密，标准不够明确：2、岗位职级和档次调整不能直接反映于岗薪的调整。（二）走进市场，吸取他人经验要分析了内部现状后，我们采用收集、取经、查阅、访问、筛选等多种形式，选取了中国的跨国公司“海尔”、外资公司“通用汽车”及上海的上市公司“大众交通”等三个较有代表性的企业，对他们的薪酬制度及设计理念进行了研究，得出了四条可借鉴的经验：1、三家公司在设计薪酬模式时都非常注重对高管层的激励作用，同时都采用薪酬与公司效益直接挂钩的原则；2、员工岗位薪酬设计中，大都采用薪酬市场化，即以市场相同人才薪酬，同行业相同岗位薪酬为基础，再按照公司的实际情况加以确定，体现“三个公平”：即外部公平、内部公平、个人公平；3、在薪酬设计中，充分考虑激励作用，采用动态考核，同时营造竞争氛围，激励员工施展才能，发展自我；4、薪酬模式均建立了长效激励和福利体系，以吸引和凝聚人才，同时加强人才的激励和约束。（三）综合思考，大胆实践通过分析现状和借鉴他人经验，我们觉得，薪酬设计与企业效益挂钩，岗位薪酬与职责、业绩挂钩，激励与考核相结合，近期收入与长期收入并存，薪酬市场化，已成为新经济时代薪酬模式的发展方向。树立了这一理念，我们大胆打破传统分配制度，实行岗位年薪制和每月预发80%的“2:8制”，易岗易薪，改变以往工资只做加法、不做减法的现象，并通过统一薪酬模式、健全考核机制，完善分配方式、强化激励作用，对房地产从业人员的薪资体制进行了有益的探索。五、对人力资源管理发展的一点思考目前的人力资源管理往往重于招聘、员工合同管理，考勤、绩效评估，薪酬制度、调动、培训等与企业内部员工有关的事项，却忽略了与客户的联系，没有关注客户需求和市场的变化。这种后台式的人员资源管理，是指人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对企业所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个企业走向的洞察力。随着Internet的出现，信息高速公路的不断延伸，外部环境发生巨大变化，必然需要有与之相应的前瞻性的动态企业管理模式。而面对企业基础管理模式的革命性变革，建立在基础管理模式平台之上的人力资源管理却缺乏革命性变革的动力和行动，这显然无法适应Internet时代对企业管理和人力资源管理的新要求。因此，我们的人力资源管理的发展方向，即人力资源战略可以是：1、前台式：人力资源管理必须从后台移到前台，对客户，业务和市场有必要的深入接触和了解，在此基础上把握整个企业走向的洞察力和对整个行业走势的前瞻性预测。2、动态式；唯有变化才是唯一不变的现象是信息时代的特征。因此，人力资源管理模式也必须是动态的，变化着的，并且是实时的。从事人力资源的管理人员，可以是经过岗位调换的，有其它部门工作经历的人员；其办公也可以是流动的，而不一定静止地固定在办公室。3、轴心式：在整个企业中，人力资源部门与其它部门相比应处于中心的地位，象一个机器中的轴心。人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作，它应该是每个部门经理工作的组成部分。而要实现前台式、动态式和轴心式的人力资源战略，应成为三种不同层次上的战略：企业、跨部门及部门。企业层次上：在企业层次上的人力资源管理需“一把手”的亲自参与，尤其对于人力资源规划与人力资源开发，企业的利益能与员工分享，直接回答“What’sInItForMe”。企业必须注重和不断提高员工满意度，帮助员工工作职业