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标题：教你如何进行人力资源的管理专业化和人员专业化人力资源管理专业化人力资源管理专业化不仅是要求企业在人员管理上的规范化、标准化，更为重要的是人力资源管理是企业管理规范化的基础，通过人力资源管理的规范推动企业其他职能管理的规范化建设。企业日常工作都是围绕经营事件而展开，通过分工和岗位设置，不同人员或岗位都有一定工作任务，但都是依据自己的经验、理解和能力来处理相关事务，如此工作目标是否能实现和标准是否能保持难以得到保证、控制，改进和提高也就缺乏连续性和预见性。专业化就是在某一领域或某一方面经过一段时间的知识积累和经验总结，看待该领域或相关方面问题的角度更接近问题的本质，处理问题方式更注重整体性、系统性和协调性。人力资源管理专业化一方面是从人力资源管理发挥作用的角度提出，另一方面是从从业人员培养的角度提出。前者是希望做什么，即管理专业化，后者是能做什么，即人员专业化。当然无论是自我职业规划，还是相关教育培训机构来实施培养计划，培养目的是为了应用，但人员专业化不代表管理专业化。管理是通过他人并与他人一起完成工作任务、实现工作目标的过程，其本质是规范和控制。规范需要一个标准，控制有个范围或度，而标准和范围都要事先拟定，并经过思考、权衡而确定，达到事先计划的目的；在事件发生或事务处理过程中，处理的内容、方式方法是否符合标准，是否在范围内就是接受事中监督；在事情发生之后或事物处理完毕出现异常时就需要事后审查，了解异常现象的原因。这些规范和控制措施并不是一成不变或一劳永逸，而需要定期或根据程序进行修订、完善，是个逐步提高的过程。如何将企业决策者或高层管理者的人力资源管理思想和理念予以归纳总结，并通过专业化方式予以实现，是人力资源管理专业化的基础，让人力资源管理发挥其应发挥的职能。直线经理的人力资源管理直线经理在企业组织中是根据职能分工直接负责企业某一方面或领域的管理职责的人员，在管理中承担承上启下的作用，对上是配合、支持和落实高层领导在该领域的工作要求，对下是指导、督促下属人员完成具体工作任务。日常工作中直线经理主要根据工作计划或目的，带领部门人员落实具体工作任务，并负责与其他部门进行工作协调。直线经理多数是从企业某一方面或领域的业务骨干成长起来，在专业方面具有丰富的经验和较强分析、处理问题的能力，这种能力和经验带有一定的个人风格。在落实具体工作任务中，个人的工作与部门的工作、个人的能力和经验与部门的能力与经验都需要通过管理协调发挥作用，从工作分派，到监督、检查、指导等，这些管理受到工作任务特性的引导和决定，工作任务是第一位的，人员是第二位的。业务部门的工作是一个团队性工作，尽管工作是受业务任务驱使，但部门的人员是有思想的、有情感的和富有个性的，并具有一定的能动性，如何更好地发挥部门人员的作用来支持部门的工作目标的实现，并进而支持企业组织的整体目标实现。一方面要依靠业务工作管理规范化，另一方面要依靠部门人员管理的规范化，业务部门的业务工作管理与人员管理密不可分。尽管企业有专门的人力资源管理部门来主管企业的人员管理工作，但人员都分布在各个部门承担具体的工作任务，业务经理进行工作管理的同时也进行着人员管理。强调业务直线经理的人力资源管理是为了加强人员管理的规范化，提高管理效率，促进业务部门的业务工作管理。人力资源管理职能的发挥融合在企业各类经营管理活动、管理流程和工作细节中，人力资源管理专业化和直接经理的人力资源管理各自侧重点不同，前者强调公司目标和专业管理规范，后者强调业务工作任务的完成及人力资源管理的相关政策落实。注重过程评价对企业组织人员的评价实质是对企业员工的个人行为和群体行为进行评价过程，由此将企业组织目标的实现和员工个人或群体对企业组织贡献的评价统一起来。既可以强调对工作结果的评价，也可以强调对工作过程的评价，也可以二者兼而有之。关注过程的行为评价的目的是增强个体行为与群体行为、组织行为的目的性和统一性。公司组织目标的实现情况从企业内部角度最终依靠各个部门功能发挥，而部门的功能发挥依靠工作再分工后具体的工作一步一步地实现。对工作进行评价就是持续改进工作的过程。首先每个岗位的工作说明书从总体上明确了每个岗位的工作职责、工作标准以及对知识、能力、技能和经验等要求；其次对在该岗位任职的人员是否符合工作说明书对任职人员的相关要求进行评估，根据评估结果对相关人员进行培训、指导；再次业务经理根据岗位与人员的配置情况分配工作任务，拟定工作绩效评价计划，业务部门经理与下属就工作任务完成事宜达成协议，在此过程中可能需要人力资源管理人员指导达成工作绩效协议。同样业务直线经理也与公司高层达成部门工作绩效协议，并在自己落实工作任务同时不断跟踪、指导、监督下属对工作任务的细分目标的落实情况。注重过程的绩效管理就是在工作实施过程中，业务经理对下属不断进行工作方法指导、技能培养，促使下属完成工作任务，改进工作方法，提高工作成效。