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1中国人民大学后勤集团绩效管理讲座中国人民大学劳动人事学院石伟2009.04.1614：00-16：002讲师介绍石伟，中国人民大学劳动人事学院人力资源管理教研室副教授。社会心理学博士。任中国社会心理学会管理心理学分会理事，北京市职业技能开发协会理事，美国管理学会(AcademyofManagement)和亚洲管理学会会员。•职业生涯：曾经为梅赛德斯中国公司、摩托罗拉公司、珠海华丰集团、深圳华侨城、深圳康哲药业有限公司、深圳益田房地产公司、北京市人事局、北京市委组织部、北京安全生产管理局、山东胜利油田、北京天鸿房地产开发有限公司、北京新国道集团、北京天行健房地产开发公司、北京海淀检察院、广东德胜电机集团、广州蓝月亮洗涤用品公司、中国土畜产进出口总公司、江苏双良集团有限公司、大庆天然气分公司、中国远洋散货运输公司、神州数码、中国重机、长安机车股份公司等企业进行人员面试、企业运行诊断、经营战略、企业文化建设、组织结构、考核制度设计和薪资制度设计、管理人员培训等活动。•课外兼职北京市委组织部特聘研究员，长安汽车股份公司高级管理顾问。•留学经历及主要奖励1998年7月至1999年10月获瑞士联邦奖学金，留学瑞士圣加伦大学领导与人力资源管理学院。2003年中国人民大学华为奖教金获得者；2004年中国人民大学优秀教师；“2005年中国人力资源管理影响人物”（国际人力资源管理师协会颁发）。2006年9月至2007年9月德国斯图加特大学企业管理系访问学者。3培训目录序：后勤集团为什么需要人力资源管理一、人力资源管理理论前沿二、绩效管理的理论和实践1.绩效管理为什么失败2.绩效管理与绩效考核的不同3.绩效管理内容的确定4.绩效管理方法的确定5.绩效管理与工作分析6.绩效管理知识在后勤集团的运用建议三、问题与解答四、致谢4序：“战争即后勤”——马汉[美国]美军一个装甲师全速推进平均每天消耗：弹药5000吨淡水2000吨食品80000份油料60万加仑5序：后勤集团为什么需要人力资源管理？文化变迁与体制变革一个控制：控制成本两个提高：提高管理水平和服务质量三个满意：让师生满意、领导满意、员工满意；集团经营战略:以饮食服务为龙头，以物业管理和经营性资源开发与利用为两翼，做好后勤保障工作集团工作理念:千斤重担人人挑，人人头上有指标集团使命:以服务广大师生为宗旨、以培养合格人才为己任集团精神:团结奉献、自信自强、勤勉敬业、追求卓越；集团价值观——以校为重、以人为本、以质取信、以新图强6民族文化背景民族文化背景一、人力资源管理理论前沿：人员——工作匹配战略育人选人留人用人组织岗位流程≈低人员浪费高工作成效（等于）7组织与人的动态性使员工和工作系统匹配复杂化个人效能企业文化企业战略企业组织企业流程信仰与价值观人格态度组织忠诚满意度组织效能不匹配中度匹配高度匹配8二、绩效管理的理论与实践工作分析计划招聘企业文化培训开发职位变动解雇退休选拔录用绩效评价组织结构薪酬福利工作评价企业人力资源管理战略与规划9雇佣模型-人才分类案例：洋快餐的员工手册C、大堂（l）检查餐牌及食品灯箱。（是否清洁？是否所有照明都亮着？产品价钱是否正确？）（2）检查所有购物指引牌。（是否配合推广活动？是否清洁？是否需要维修保养）（3）检查纸巾及吸管箱。（是否内外清洁？是否需要维修保养？是否有足够供应？）（4）检查大堂地下。有否垃圾？是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液及热水拖地？是否每星期最少刷地一次？楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？墙脚是否清洁？是否需要维修保养？）（5）检查桌椅，包括儿童椅。（是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳脚等，是否需要保养？桌椅是否用不同抹布清理？抹布是否整洁地放在不显眼处？清理食物后，是否用消毒液（两加仑半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？）（6）查看客人的食物盘，烟灰缸。（是否清洁？有无损坏？客人的食物品质是否合乎标准，有无剩余弃置的食物和饮料？）10雇佣模型-人才分类案例：洋快餐的员工手册（7）检查垃圾桶。（是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？）（8）留意盆栽。花草是否茂盛？花草是否清洁？花盆是否清洁？有否损坏？）（9）检查镜子、妆台及其它布置。（是否清洁？是否需要维修保养？）（10）检查布告板。（是否清洁？布置是否恰当？资料有否通知？是否维修？）（11）检查天花板。（是否清洁？有错位或下坠现象？是否需要更换？）（l2）检查灯格、灯片。（是否所有照明及灯都亮着？是否内外清洁？）（13）检查风口。（是否清洁？）11雇佣模型-人才分类案例：洋快餐的员工手册（14）感受大堂气温及气氛。（大堂温度是否过高或过低？冬天：68华氏度夏天：78华氏度是否播放轻音乐？员工及公关是否积极、亲切地招呼客人？）（15）检查工具间。（是否清洁？有否有异味？是否组织妥当？工具是否齐全？是否清洁？是否合乎规格？员工是否懂得使用不同清洁工具去清洗大堂、厕所及厨房？）意见及行动：________________________________________________________________________12绩效管理的目的人材人财人裁态度能力人才13绩效管理为什么会失败最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价制度、或束之高阁。评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正。评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备不足，或不公正对待员工。缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。14绩效管理是什么？指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理不是什么？不是简单的任务管理/不是迫使员工工作的棍棒/不是权力的炫耀不是只在绩效低下时使用/不是一年一次的填表工作（PerformanceManagement,PM）什么是绩效管理？15绩效评价的概念是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。它回答这样一个问题：“员工在评价期内工作完成得怎么样？”它只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。（PerformanceAppraisal,PA）16绩效管理是一个系统计划绩效（新绩效时间开始时）-是整个绩效管理过程的起点。-管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。管理绩效（在整个绩效期间内）-管理人员和员工进行持续的绩效沟通。评估绩效（绩效时间结束时）-选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。反馈绩效（绩效时间结束时）-进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。（绩效管理系统的构件）17绩效管理指标的选择生产人员销售人员研发人员职能管理人员职位等级部长主管主办操作工经理18绩效管理的循环流程界定工作将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客户期望联系在一起开发员工管理和开发员工的职业目标监督绩效提供工作履行过程之中的绩效反馈解决问题界定和解决与绩效相关的问题以及其他组织问题决策绩效加薪、保留等进行审查评价绩效并举行阶段性的审查明确期望描绘一幅关于良好工作的图画19工作绩效的影响因素环境机会技能激励P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会)技能：员工的工作技巧与能力水平-天赋、智力、经历、教育、培训激励：员工的工作积极性-员工个人的需要结构、个性、-感知、学习过程、价值观环境：内部、外部企业内部客观条件-劳动场所的布局与物理条件-任务的性质、工作设计的质量-工具、设备、原材料的供应-上级的领导作风与监督方式-公司的组织结构与政策-工资福利、培训机会-企业文化、组织气氛企业外部的客观环境-社会政治、经济状况，市场竞争强度机会：偶然性，运气-任务正巧分配给某一员工20理论依据：坎贝尔（Cambell1990）将绩效定义为人们所作的同组织目标相关的、可观测的事情。鲍曼和穆特威德鲁，指出：行为是人们工作时的所作所为；绩效是具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极作用；结果是因为绩效而改变的人或事的状态或者条件并从而有益于或者阻碍组织目标的实现。将绩效定义为行为是一个创新，绩效行为包括任务行为和情景（周边）绩效。他们分别对应两种绩效：任务绩效和情景绩效，如果将绩效定义为结果，所产生的问题是对结果的过分重视会导致忽视一些对组织非常重要的过程因素和情境因素。如何确定考核的内容？绩效行为情景行为任务绩效情景绩效21考核的内容——能够单纯从结果上论英雄吗？个人因素，如能力组织因素，如培训个人因素，如个性组织因素，如领导个人因素，如适应性组织因素，如革新知识、技能动机技术任务绩效周边(情景)绩效++++++++++++说明：图中“++”表示影响程度大，“+”表示影响程度相对较小。个体绩效的构成要素、决定要素和前提要素模型绩效前提绩效决定要素绩效构成要素任务绩效（taskperformance指工作中被正式规定的行为）周边(情景)绩效（contextualperformance指工作中没有被正式规定的行为）22任务绩效和情境绩效个体差异的理论模型情境行为任务行为个性(态度)能力情境习惯情境知识情境技能任务习惯任务知识任务技能情景绩效任务绩效绩效管理的内容23企业对员工工作绩效的实际考核情况工作努力（态度）工作业绩（成果）独立从属调节能力（水平）无关（人事考核）24绩效评价的主要目的：行为导向你应该作什么？不应该作什么？25绩效评价的主体：选择正确的评价者上级监督者同事本人顾客下属供应商26绩效管理者培训的类型评价者误区培训：-通过培训，告诉评价者在评价过程中可能会产生的评价误差都有哪些，目的在于防止这些误差的发生。绩效管理维度培训：-通过培训，让评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正含义。绩效标准培训：-通过培训，向评价者提供评价时的比较标准或者是参考的框架。绩效面谈培训：-通过培训，使评价者掌握绩效面谈的各种技巧。27当然，也要从结果论英雄——SMART原则明确具体的（Specific）：-目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。-合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（Measurable）：-目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）可达到的（Attainable）：-制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。目标不能太高，也不能太低-评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。相关的（Relevant）：评价指标要与企业的战略和目标一致。-公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。-绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）有时限的（Time--Table）：-目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）-时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。28相对尺度评价任务计划三种考核方式的关系KPI指标管理水平较高的组织多采用KPI指标为主的考核体系；但通常企业中的职能部门也同时采用任务计划形式的考核采用：重要考核：以任务计划为主个体考核：任务计划+相对尺度评价KPI关键业绩指标（KPI）的选择29绩效评价的两种标准：绝对评价与相对评价绝对评价：经过研究和分析，事先确定客观的评价标准通常用工作数量、质量、时间等因素来表示不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势相对评价：绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比较和分析，确定一个相对的评价标准，无法对一个人单独进行评价相对标准在不同的评价群体中往往有差别。30绩效评价方法的类型图尺度评价法（graphicratingscale）交替排序