新华信－人力资源管理

SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页人力资源管理SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页一、人力资源管理概论二、职位分析三、人力资源规划四、员工招募与筛选五、绩效评价与薪酬六、培训与发展七、员工关系目录SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作人力资源管理：引言合适的人在合适的位置上把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机与活力的特殊资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。在企业管理领域，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以百当千的乘数效应。SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页人力资源管理不是传统的人事管理人力资源管理：引言我们人事部门？…保证每人在生日得到一张生日卡，在感恩节得到一只火鸡传统人事部经理除了招收新工人和发薪水，还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对企业作出贡献。SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页现代人力资源管理产生的历史基础人力资源管理：引言工业革命带来的劳动专业化水平的提高和技术的快速更新对劳资双方都有约束力的自由劳资谈判的出现科学管理运动早期工业心理学文官制度以来日益增加的政府人事活动人事专家以及由他们组成的部门的出现人际关系运动行为科学60－70年代的社会立法和法庭裁决SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页人力资源管理对组织有8大贡献人力资源管理：贡献帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快与员工沟通HRM政策符合伦理的政策行为管理变化的利益关系SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页人事部门期望的职责及活动（对40项活动的排序）人力资源管理：引言职责直线经理排序人事经理排序赞助性活动，就业机会均等12招募23薪资管理31付酬结构设计435意见处理55保险福利65人事计划712职前教育832退休912工资测算1036SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页人力资源部门的主要职能及其相互作用人力资源管理：职能吸引调整评价发展录用保持争得来、留得住、用得好SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责人力资源管理：职责职能直线经理责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，作最终录用的决定服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈技术培训，管理管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页人力资源部门在五个方面支持直线管理人员人力资源管理：职责工作的人性化按工作绩效付酬弹性工作时间灵活的报酬计划职业生涯计划•工作的丰富化•操作的简化•工作轮换制•公平付酬•能力主义•实际成效•解决由于交通不便、停放车困难、生物钟不同等导致的问题•满足员工职业咨询•解决工作中的压力•满足退休前的准备企业战略员工要求社会环境SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页一、人力资源管理概论二、职位分析三、人力资源规划四、员工招募与筛选五、绩效评价与薪酬六、培训与发展七、员工关系目录SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页职位说明书应该怎样制定？我们可是有言在先的?..1、职位的目标与企业的战略任务的关系任何2、该职位的供货者是谁？3、其产品的顾客是谁？4、职位持有者负责管理的资源？5、职位的服务、质量、生产率指标6、个人业绩和小组业绩的定量标准SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页一、人力资源管理概论二、职位分析三、人力资源规划四、员工招募与筛选五、绩效评价与薪酬六、培训与发展七、员工关系目录SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页人力资源的挑选和培训是人力资源管理的基础人力资源：挑选和培训人力规划人员挑选人员培训•岗位职务规划•人员补充规划•教育培训规划•人力分配规划•人力需求预测•人力供给预测•人力供求平衡•人员挑选的目标•确定公司用人要求•吸引人们前来应聘•从申请者中挑选•培训的内容•培训的程序•培训的结构•培训的政策•培训的方法•培训的技术•培训的项目SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页人力需求的预测有三种方法人力规划：需求预测经验估计法统计预测法工作研究法自下而上自上而下由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划通过工作研究，包括动作研究和时间研究，计算完成工作的工时定额和劳动定额，考虑变动因素，进而…比例趋势分析经济计量模型通过研究历史统计资料的各种比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，进而…先将职工需求量与影响需求量的主要要素之间的关系用数学模型的形式表示出来，进而…SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进行预测人力规划：供给预测分析公司目前的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等分析公司目前职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响掌握公司职工的供给来源和渠道SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素人力规划：供给影响因素地区性因素全国性因素公司所在地和附近地区的人口密度其它公司对劳动力的需求状况公司当地的就业水平、就业观念公司当地的科技文化教育水平公司所在地对人们的吸引力公司本身对人们的吸引力公司当地临时工人的供给状况公司当地的住房、交通、生活条件全国劳动人口的增长趋势全国对各类人员的需求程度各类学校的毕业生规模与结构教育制度变革而产生的影响国家就业法规、政策的影响SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页一、人力资源管理概论二、职位分析三、人力资源规划四、员工招募与筛选五、绩效评价与薪酬六、培训与发展七、员工关系目录SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页确定公司用人要求是人员挑选的第一个阶段人员挑选：确定要求工作分析工作说明书工作规范确定用人的程序工作的内容工作的职责与公司内部其它工作的关系工作的应知应会经验、年龄、教育技能的培养徒工见习制度工作环境条件工作识别事项工作概要需完成的具体工作其它的特殊事项智力条件身体条件经验与知识技能责任程度公司用人的确定有其自身的客观过程，须依照一定的程序来进行SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页确定公司用人要求的程序人员挑选：确定要求公司原有职位空缺公司是否已批准补充职工公司原有职位空缺要求公司批准获得批准是否已有工作说明书、工作规范审查、修订、更新工作说明书工作分析，形成工作说明书确定工作要求和工作期限公司内部能否找到合适职工人员内部选聘，任命职工采用其它方法，吸引人们前来应聘工作要求、工作期限是否确定是否有无是否能否SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页不同类型的人员，招聘途径不同人员挑选：途径人员类型招聘途径管理人员专业人员办公人员和秘书生产工人主要途径是顾问或同行的推荐、招聘广告、主动上门征聘等主要途径是招聘广告、高等院校、其它公司中的同类人员、自荐或他人推荐主要途径是招聘广告、大中专学校、就业培训机构等主要来源有就业广告、就业机构、技术学校等SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页挑选职工的程序人员挑选：程序应招者前来应聘初步筛选勉强合格者合格者不合格者面试必要测试按工作规范进行评估勉强合格者合格者不合格者征询意见合格者不合格者决定录用保留以备参考重新开始挑选是否有保留参考者是否有保留参考者签录用合同从保留者中录用不予录用不予录用保留以备参考保留以备参考否无是有SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页人员挑选：问题寻找有才华的员工•别理会智商测试结果、学业成绩和推荐信，这些东西往往掺有水分，应查查他们的经验智商，有时候经验令人受益不浅•面试时不要提模棱两可的问题，应该问些客观的问题，如“你旷过多少天工？为什么？“尽可能获得应聘人各种情况下的实际行为记录•对衣着出众、胸有成竹且滔滔不绝的人，千万不要被第一印象麻痹。应该要求对方提供确实的成绩记录；仔细看他是否流露出焦躁、不悦之色，这些不是超级员工应该有的现象。SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页一、人力资源管理概论二、职位分析三、人力资源规划四、员工招募与筛选五、绩效评价与薪酬六、培训与发展七、员工关系目录SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页经理人员评价要素基本模式考评系统：工作绩效评价素质结构智力结构能力结构绩效结构1、法制性2、事业性3、责任性4、进取心5、组织之明6、自学能力7、直觉思维能力8、综合分析能力9、目标定向能力10、决策能力11、创造能力12、授权能力13、组织能力14、协调能力15、处事果断16、应变能力17、交涉能力18、冒风险能力19、人际关系能力20、工作效率21、经济效益SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页管理人员评价要素基本模式考评系统：工作绩效评价人员分类素质结构智力结构能力结构绩效结构经营管理人员•法制观念•事业心•市场和用户观念•责任性•本行业生产技术知识•知识面•综合分析能力•处事能力•控制能力•及时发现问题能力•灵活性•信息沟通能力•决策或辅助决策能力•谈判能力•社教能力•社会经济效益•工作效率技术管理人员•法制观念•事业心•技术和经济观念•责任性•专业知识•知识面•对新技术新产品敏感•思维力和周密性•科学技术的鉴别能力•灵活性•信息沟通能力•协调能力•科学技术成果•社会经济效益行政管理人员•法制观念•群众观念•纪律性•责任心•公道•工作经验•现代科学知识•综合分析能力•处事能力•信息沟通能力•鼓动、表达能力•辅助决策能力•控制能力•工作效率•工作效益SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页科技人员评价要素基本模式考评系统：工作绩效评价人员分类素质结构智力结构能力结构绩效结构科学研究人员•事业心•进取心•坚韧性•协作性•诚实性•专业知识和知识更新•基础理论知识•思维力•谈判力•科研定向能力•独创能力•表达能力•容纳信息能力•发现问题能力•科技鉴别能力•科技成果研究开发人员•事业心•战略观念•开拓性•协作性•基础理论知识•专业知识•观察力•判断力•发现问题能力•获得信息能力•创新能力•技术经济效益革新发明人员•成就感•坚韧性•协作性•知识面•观察力•思维力•探索力•发现及解决问题能力•灵活性•信息获得及加工能力•创造能力•动手能力•发明成果•社会经济效益现场服务人员•责任心•服务性•实干性•主动性•专业知识•工作经验•观察力•判断力•思维力•发现及解决问题能力•动手能力•组织能力•工作成效SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页评价对象与结构加权数考评系统：工作绩效评价一般工作人员中层管理人员高层决策人员素质结构25％25％20％智力结构20％20％20％能力结构25％20％20％绩效结构30％35％40％SINOTRUST新华信管理咨询第‹#›页公司管理人员功能评价标准：素质结构考评系统：工作绩效评价内容优良中差理论联系实际，深入群众和现场，对人对己一分为二理论联系实际，主动深入，严于律己能应用理论能深入群众自知之明，准确待人有理论差距不主动深入对人