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大脑与学习大脑皮层：语言、思维、运动、创造；中脑：情感、记忆、交流；爬行脑：生存、重复、循环；智力身体视觉听觉SAVI学习法——全脑学习法战略管理工具——平衡记分卡（BSC）学习成长顾客财务内部流程战略财务学习与成长内部流程客户什么财务指标最能满足股东与权益相关者?为了达到财务指标,我们需要满足客户什么样的需求?为了满足客户的需求,企业内部的流程要如何改善?为了达到以上的目标,员工该如何学习与进步?因果行动结果学习成长与战略企业愿景与战略尴尬的现状：多种渠道的有力证据证明，培训本身无法带来任何显著的业务结果；157015没有尝试尝试了，不成功持续稳定的改变培训后的应用301060培训前的准备培训中的学习培训后的转化培训失败的原因10855培训前培训培训活动培训后的转化培训投入比例我们必须“转变”——培训新观念过去现在强调课中课前课后通过课程完成培训目标课程结束培训才真正开始老师为中心学员为中心复制模仿创新超越执行培训任务达成绩效目标培训管理者绩效推动者培训特征全员培训全价值链培训全职业生涯培训分层分类的培训开放自主的培训培训内容基础素养专业素养管理素养管理质量技术市场与营销流程管理技能价值观人格培养专业知识经营管理专业技术管理培训销售培训常用技能培训方式在岗培训海外见习双教练制工作项目70经验:20反馈:10教育行动学习在岗培训海外见习工作训练计划管教一体先培训再上岗脱产培训分对象分层次e-learning网络就是教室自主学习其他培训特点针对性内部培训师为主学员意见、收获、应用、效益评估公司发展与个人发展相结合培训师50%来自外部反应、知识、行为、绩效评估正确的时间提供正确的训练合适的培训主动学习从不重点培养员工自己管理培训一年内数次调整计划黄埔军校1924年6月16日，孙中山在苏联顾问帮助下，创办了培养军事干部的学校，为名“中国国民党陆军军官学校”。军校群英荟萃，名将辈出，在中国近代史和军事史上具有重要意义。开国将帅（1955-1965）元帅5人（林彪、陈毅、徐向前、聂荣臻、叶剑英）；大将3人（陈赓、罗瑞卿、许光达）；上将10人（周士第、陈明仁、陈奇涵、张宗逊、杨至诚、宋时轮、陈伯钧、郭天民、肖克、陈士榘）；中将12人，少将23人，共计53人；黄埔军校为什么一个学制不长——只有40天到8个月；人员素质不高——主要来源于破产农民、城市无产者的一所学校，培养了那么多领军打仗的将军、元帅？第一，学习为了打仗。学校把学习与打仗直接联系起来，“不学最高深的，只学最有用的”。“仗怎么打，课就怎么设，兵就怎么练”，一切为了把仗打赢。第二，学习与作战结合。黄埔学生的编成是按照战斗编组的，小到班、大到队，每个组合都是战斗单位。在学习中，他们把战场当成课堂，通过执行军事任务、参加作战，使学习与实际结合起来。第三，军事与政治教育并重。黄埔在中国军队教育史上，首先引入了“思想教育”课程，把思想教育与军事教育摆到同样重要的位置。可以说，黄埔军校从根本上解决了“为谁扛抢，为谁打仗”的问题。第四，心中始终有敌人。黄埔军校在培训中始终瞄着敌人，瞄着目标，这样，不仅提高了训练针对性，也提高了训练的效率。思考：向他们学什么？哪些是我们能做到的？培训体系管理系统需求系统课程系统评估系统呈现系统目标内容绩效价值资源（硬）、机制（软）转化系统应用新培训体系架构一、需求系统•基于岗位（战略）需求分析•基于绩效（瓶颈）•基于员工（差距）1、需求系统——三种需求模型1、需求系统1.1承诺合作——需求部门的承诺现实情景：销售部王总监：“李总监，你好，最近销售业绩有所下滑，销售经理状态不太好，我们希望人力资源部能提供一些培训解决这些问题。”人力资源部李总监：“好的，我们会在下个月安排一次销售技能提升的培训。”王总：“太好了，你确定了时间通知我，我们销售部全体参加。”李总：“不客气，这是我们应该做的，再见！”“如果你不计较功劳归谁的话，将会取得傲人的成绩。”——杜鲁门1.1承诺合作——需求部门的承诺未来情景：人力资源部李总监：“王总监，您好，通过参加您主持的本月绩效分析会，我们感觉最近销售业绩有所下滑，销售经理状态不太好，您是否需要我们提供一些支援或帮助？”销售部王总监：“哦，太好了，我也正想打电话给您，我们希望能安排一些培训来解决问题。”李总监：“可以，为了能让培训产生最佳的效果，我需要和您讨论组建一个“业绩提升学习推动小组”，由您来担任组长，以便整体推动这个培训项目的实施，并确保业绩提升。”王总监：“好的，我全力配合，毕竟这是我们自己的事嘛，能得到您的支持我们很高兴，就今天下午3点，我们讨论这件事！”3天后，“业绩提升学习推动小组”成功组建，成员包括：陈总、李总监、王总监、三位销售经理、一位培训经理、一位内部培训师。1.2分析期望——“利益攸关者”的期望现实情景：李总监：“刘经理（培训经理），下个月我们要为销售部门做培训，这次培训很重要，你要好好准备，提前下发通知，原则上不能请假，确保都要参加，不来的，按缺勤处理，处罚100元。”刘经理：“好的，李总监，我一定好好组织，让他们都来。”李总监：“等等，还有叫谢老师好好备课，一定要露一手，让他们看看我们内部培训师的水平。”刘经理：“没问题，谢老师是我们的金牌内训师，讲不好，学员不满意，我扣他的课酬。”——接下来他们开始进入培训实施，而另一种版本的故事还在继续上演未来情景：刘经理：“李总监，根据第一次“业绩提升学习推动小组“会议的情况，我做了一些准备，需要向您汇报。”李总监：“很好，请说！”刘经理：“我分析了一下，关注我们这个培训项目的几位领导和员工的特点与对培训的期望，这将指导我继续后面的工作。您看，可行吗？”李总监：“做得很好，抓住了他们的需求，我们的项目就成功了一半。”1.2分析期望——“利益攸关者”的期望1.3确定目标——提炼期望,形成业务目标未来情景：李总监：“刘经理，你分析得很好，下一步，你打算怎么做呢？”刘经理：“我将和他们一一沟通，进一步明晰他们的期望和要求。”李总监：“好的，请你注意，一定要通过沟通，确定“业务目标”，引导他们从“以培训为中心”转变到“以业务为中心”的思维模式，同时一定要仔细分析“成功业绩的关键因素”，以此来确定“目标性的业务结果”将是我们这一阶段的成果。”刘经理按照李总监的指示，仔细研究了“成功业绩的关键因素”并结合自己的掌握的知识，通过不断的探究、询问，完成了下表。示例：从期望到目标利益攸关者核心期望业绩目标陈总经理公司经营管理状况不断提升1、销售额提升30%；2、采购订单及时率90%；3、滞销商品总额下降40%；4、制定执行促销政策；5、销售人员主动流失率低于10%；6、销售团队技能提升；7、销售人员收入提升10%；采购总监销售部门能及时准确下达订单，积极销售积压、滞销产品销售总监完成销售目标、团队士气高昂销售经理快速提升业绩、稳定销售团队销售员提高收入、获得支持与鼓励21成功的绩效外部环境内部环境个人能力知识技能态度1、需求系统——成功绩效模型示例：影响业绩目标的关键因素分析业绩目标外部环境内部环境(驱动力)个人能力（执行力）1、销售额提升30%；★★★★★★★2、采购订单及时率90%；★★★★★3、滞销商品总额下降40%；★★★★★4、制定执行促销政策；\★★★★5、销售人员主动流失率低于10%；★★★★★★6、销售团队技能提升；\★★★★★★7、销售人员收入提升；\★★★★★练习1：我需要实现（销售额提升）的经营策略，具体的业绩目标及关键因素分析？业绩目标外部环境内部环境（驱动力）个人能力（执行力）1.4确定关键行为未来情景：刘经理：“李总监，对于本次培训的目标性业务结果我已经确认，接下来我该怎么做呢？”李总监：“下一步，请你和谢老师一起与相关业务负责人沟通，确定完成上述业务结果所需的关键行为和关键驱动力，。”刘经理：“好的，可是，为什么要和谢老师一起呢，我可以把结论转告他啊。”李总监：“让谢老师抽时间参与，能更好的帮助他理解关键行为，对课程设计会有很好的帮助。”刘经理：“谢谢，李总的指导，我这就安排时间和谢老师一起做调研。”驱动个人关键行为，达成业务目标业务目标个人关键行为监督激励约束研讨辅导检查(1)问卷调研法(2)访谈法(3)观测法(4)讨论法(5)资料分析法(6)关键事件法关键行为分析的方法示例：关键行为分析业绩目标外部环境内部环境(驱动力)个人能力（执行力）关键行为1、销售额提升30%；★★★★★★★扩大潜在客户库；建立客户需求档案；对客户进行分类管理；建立客户追踪档案；2、采购订单及时率90%；★★★★★严格执行采购流程；3、滞销商品总额下降40%；★★★★★分析销售日报表；分析库存商品表；积极向客户推荐滞销商品；4、制定执行促销政策；\★★★★进行市场调研；提出促销策略建议；5、销售人员主动流失率低于10%；★★★★★★有效管理与激励团队；制定个人职业规划、团队一帮一；；6、销售团队技能提升；\★★★★★★建立内部培训师团队；推行导师制；倡导学以致用；主动学习，不断练习；7、销售人员收入提升；\★★★★★调整销售人员薪酬考核标准；严格执行公司销售流程；练习2：影响业绩目标的关键行为分析业绩目标外部环境内部环境（驱动力）个人能力（执行力）关键行为1.5必要条件未来情景：刘经理：“李总监，我和谢老师通过与业务部门的深入沟通，确定了关键的行为和驱动力，我们对这次培训更有信心了！”谢老师：“李总监，通过沟通，我重新调整了课程重点，并增加了市场调研与分析的相关内容和练习，我觉得，我调整后的课程内容更能满足他们的需求。”李总监：“你们辛苦了，但接下来，我们还有一件事情也要考虑，你们知道吗？培训失败有30%的原因来自于培训前的准备阶段，我们需要回过头去，看看，在培训前还有哪些需要解决的问题，在培训前就帮助管理者和学员做好准备，是几乎所有培训所需要的必要条件。”必要条件培训前管理者准备；培训前学员准备；培训前内部环境准备；培训前管理层准备内容说明目的理念宣导强调培训目的及意义，强调培训的重要性和必要性引起管理层对培训的重视和关注，以得到管理层的充分支持任务分解明确管理层的工作内容：动员、授课、考评、监督调动管理层积极参与，带动、鼓舞、鞭策员工沟通反馈培训期望效果、所受限制、可能的问题让管理层给予更多的物质支持和组织配合，以确保培训顺利有效的实施内容说明自身能力差距即通过沟通让学员意识到自身存在不足，提高参训的主动性自身期望的提升即自身存在的不足和问题，希望通过本次培训得到提升和解决与工作有关的问题将工作中遇到的与本次培训内容有关的问题列一个清单，在培训期间进行对照，寻找解决的办法其它问题比如其他不能参加培训的同事希望受训同事帮他们解决的问题培训期间的任务包括记录培训的内容，做好笔记、作业，与培训讲师及其他学员的沟通等培训后的工作即培训后要做的事情，包括培训总结、汇报，向其他同事分享收获或进行转培训等培训前学员准备34关键行为1工作成果2组织成果3技能关键行为模型驱动力1、需求系统——1.6确定学员需要掌握的关键知识、技能、态度未来情景：刘经理：“李总监，我们已经对培训前成功的必要条件进行了梳理，并做好了准备？下一步，我们是否该确定培训内容了呢？”李总监：“是的，确定培训内容主要有三种方式，前面我们一直在用的就是基于绩效的分析方法，主要还有基于岗位和基于员工这两种，你们做一些初步的了解就可以了，具体可以根据实际需要进行选择。”刘经理：“谢谢，李总，那我们先去学习，然后再向您请教！”示例：关键行为所需的知识、技能、态度关键行为知识技能态度扩大潜在客户库；建立客户需求档案；对客户进行分类管理；建立客户追踪档案；分析销售日报表；分析库存商品表；及时填报采购订单；积极向客户推荐滞销商品；进行市场调研；提出促销策略建议；有效管理与激励团队；团队一帮一；制定个人职业规划；建立内部培训师团队；推行导师制；倡导学以致用；主动学习，不断练习；调整销售人员薪酬考核标准；严格执行公司销售流程；1、市场营销；2、客户管理；3、商品分析；4、库存管理；5、团队建设；6、职