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新经济时代的人力资源管理目录什么是人力资源管理？外部环境的变化及其对人力资源管理趋势的影响明晰人力资源战略人力资源管理在企业管理体系中的重要性人力资源管理的内容和工具目录什么是人力资源管理？外部环境的变化及其对人力资源管理趋势的影响明晰人力资源战略人力资源管理在企业管理体系中的重要性人力资源管理的内容和工具人力资源管理概念的变化--传统的人事管理人事管理：–人事管理的起源非常久远，它总是伴随着组织的产生而产生的。如古代的军事组织中的人员管理。–现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的。19世纪的工业革命产生了大机器生产方式，它不仅加强了人与机器的联系，而且使员工的规模大量增加，从而也使对员工的专门管理成为必要。–19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如人员招聘、监督、工资和福利等随着科技和社会的发展，人类社会开始进入“后工业社会”，组织中员工的素质和需求都发生了变化，企业越来越依赖于高素质的人，曾经作为生产资料的劳动力开始成为组织的一种资源。因此，人事管理也就开始向人力资源管理转变概念的变化--人力资源管理的形成人力资源管理：–起源于著名管理学家彼得.德鲁克1954年出版的管理的实践一书。他在本书中第一次提出了“人力资源”的概念。–此后，人们对人力资源进行了大量深入的探讨。归结起来有两类概念：1、人力资源管理是管理人员所具有的一种管理职能，目的是为了对工作场所的个体进行管理，包括：理解、维持、开发、利用和协调，从而实现个人、企业和社会利益的统一。2、人力资源管理是人事管理的一个新名称，是由专业人员从事的员工管理，它与人事管理没有很大区别。归结起来，所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟；利用包括对人力资源的发现、鉴别选择、分配和使用；管理则包括预测、规划、组织、培训等。概念的变化--人力资本登上舞台一般说来，货币资本是被动性资本，人力资本是主动性资本，货币资本没有人力资本的推动是运转不起来的，它不可能单独产生效益。人力资本不同于人力资源，人力资源是指企业所有的人，而人力资本则主要指两种人，一种人叫做技术创新者，另外一种人叫做职业经理人。人力为什么能成为资本呢？这是现代生产力发展的结果，特别是知识经济时代的来临，使人才成为企业生存和发展的关键。企业的生存和发展要靠核心竞争力，即要拥有别人没有的和无法简单地模仿的技术。企业竞争也即核心技术之争。核心技术的评价标准有两个，一个是技术的科技含量，一个是技术的市场性。核心技术的两大标准，直接凸现了人力资本的重要作用。因为核心技术科技含量的增加要靠技术创新者，而市场开拓则要靠职业经理人，只有两者的内在结合，才能形成企业的核心竞争力，从而推动货币资本的不断增值。勞力概念的变化--從人力資源轉變为人力资本人力資源人力资本对人力资源管理的关键挑战奖酬理念公司竞争优势内部公平、忠诚度、培训能力演变、业绩、升职质量和服务外部公平、承诺、留才、学习贡献、核心技能、股票期权双轨职业生涯创新劳动力成本、纪律、工会“马前胡萝卜”产品与价格人力资源管理目标的变化--人力资源管理体系与公司战略相结合经营战略人力资本战略外在内在组织结构工作设计公司文化全面薪酬战略基本工资福利激励培训承认沟通工作环境绩效管理信息系统目录什么是人力资源管理？外部环境的变化及其对人力资源管理趋势的影响明晰人力资源战略人力资源管理在企业管理体系中的重要性人力资源管理的内容和工具工作环境的变化--旧日风光不再过去工作的好时光–稳定的工作；–稳步上升的工资；–可预见的职业生涯。现在工作的新环境–经常变化的工作；–工资没有保障和预见性；–个人技能要不断地发展。終生雇用制的終結!!!世界在变化瀕臨消失的夾層「歸零」的時代來臨世界在变化崭新的工作天地•工作的改变-由简单任务转变为多层面多角度的工作；•角色的改变-由接受管理的人转变为拥有授权的人；•工作准备的改变-由上岗培训转变为终身教育；•绩效评估与薪酬体系的改变-由注重行为转变为注重结果；•价值转变-由被动保护到主动创新；•经理角色的改变-由监督者转变为指导者；•组织结构的改变-由等级式转变为扁平式；•总经理的改变-由绩效保持者转变为领先者。价值观的改变•老板支付我工资-老板是上帝；•我只是机器上的一颗小螺丝钉-把头低下，踏踏实实工作；•只要参与就会得到回报；•汇报的直接上级越多就显得我越重要；•回避问题，并找到替罪羊；•明天还会跟今天一样。•客户支付我工资；-客户是上帝；•每一项工作都是重要而关键的-承受一定的风险，做到与众不同；•只有创造价值才会得到回报；•创造的价值越多，与其他人相比越具有竞争力，我就越重要；•勇于面对困难和问题并予以解决；•明天将会不一样。不断学习，勇于迎接挑战是非常重要的。旧新高科技人才严重短缺已成为当前世界范围内的一个共同问题美国一项研究表明，2000年美国80%的工作岗位本质上是脑力劳动，目前高素质的劳动力短缺约30万，今后每年至少需要9.5万名电脑专家，而其国内培养的只能满足三分之一左右。日本信息工程方面的熟练技术人员也缺少20万。欧盟一项报告指出，西欧地区2000年仅信息技术人员就缺少123万。发展中国家的人才状况则更加窘迫，本来人才就少，还大量流向发达国家。据联合国开发署的统计，发展中国家专业人才以每年10万人的速度流向发达国家。名称典型案例表现吸引留学人才，收割人才英国宣布到2005年，要使外国留学生占到本国学生的25%；德国计划将外国留学生比例提高到20%；日本计划招收10万名外国留学生。兼并购买企业，连锅端才美国思科公司在9年度的时间里，成功收购80多家新兴小型技术企业，其真正的目标是他们的技术人才。雇佣猎头，专猎高才据不完全统计，世界上70%以上的高级人才通过猎头调整工作，90%以上达大企业利用猎头择取人才。国外设立机构，就地取才朗讯贝尔实验室北京研究中心有400多人，其中拥有博士，硕士学位的达96%；微软中国研究院60多人，其中20位研究员有留学背景，40位副研究员大部分是中国著名学府的博士。寻机趁火打劫，抢掠人才20世纪60年代，美国趁古巴革命，引进1300名古巴医生，相当于古巴医生总数的25%；前苏联解体，不少科研人员移居国外，累计达到1.5万名。修改移民法规，开门迎才2000年，美国国会通过决议，将准许外国专业人才来美工作，签证限额从11.5万人提高到19.6万人，美国政府还特许每年可有6000名外国著名科学家和高级科级人员直接到美国定居启动特别计划，超前揽才西门子，微软等都展开了争夺人才幼苗的竞争，吸纳对象已经从大学生向前延伸到高中，初中“高材生”。利用网络通道，聚集英才全球500家最大的跨国公司，使用网络通道挖掘人才的占市场的45%。在日本，30.9%的求职者利用网络，其中求职的学生90%拥有自己的电子信箱。领导出国访问，顺手牵才许多国家的领导人在出访时往往会向当地著名企业的技术人员发出到本国工作的邀请。合作办学设奖，培养人才微软“技能2000”计划的重要内容就是与世界各地350所大学合作，大举培养高技术人才；北京大学400万元奖学金当中，外企占了300万元，包括摩托罗拉,宝洁，奔驰，菲利浦等。资料来源：《经济日报》2002年6月19日。人才短缺引发了全球人才战。其主要形式为：朱熔基总理在2001年的中国经济论坛说：“现代科技的竞争是人才的竞争，我们现在并不是十分缺乏资金。截至9月15日，我国外汇储备达到2000多亿美元，我们还有3000多亿美元的外汇购买了国外的金融资产，我们所缺乏的是先进的现代的管理，特别是人才。”入世后对我国企业最大的冲击也不是产品、质量、技术等方面，而是人才！加入WTO后，外资企业对人才的争夺将从留学生扩大到国内的优秀人才上。当前在我国国内的跨国企业正处在人力资源本土化的高潮。据统计，在“三资”企业中工作的中国人目前已接近1500万人，其中担任管理和技术工作的近200人。英特尔、微软、IBM、摩托罗拉、富士通等欧、美、日跨国公司，纷纷投下巨资在中国开设研究机构，广泛吸引当地的高级人才。外国跨国公司的新动向不仅是聘用当地雇员担任公司的高级职位，而且将人才争夺的目标转移到高等院校的毕业生身上。一些公司甚至在我国的一些名牌大学建立了人才培养基地。中国大量优秀人才已成为世界发达国家的重点争夺对象中国出国留学人员已有30多万，而学成归国的不到三分之一。这相当于损失了400多亿元的教育投资。这还不包括留学生到国外留学所花费的160亿美元的费用。1985年以来，清华大学高科技专业的毕业生80%以上去了美国；北京大学则有75%以上的毕业生流向了美国。外资企业和国外研究机构还在国内大肆延揽人才。1998年美国英特尔公司斥资5000万美元成立英特尔中国研究中心，同年年底美国微软公司投资8000万美元在北京建立微软中国研究院。其他外国大公司，如朗讯，IBM，摩托罗拉等也纷纷在中国设立研究机构，利用中国的高科技人才为其服务，仅朗讯所属的贝尔实验室就在中国招了300人。“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”比尔•盖茨微软公司CEO人才的重要性对企业高承諾的人才能創造出高忠誠度的顧客，進而創造出高利潤及成長率資料來源:哈佛管理雜誌1994年實證研究報告“成功執行服務與利潤之價值鏈”顧客忠誠程度提高5%，造成利潤增加25%到85%滿意度極高顧客再次購買的意願是滿意度普通的顧客的6倍業績成長利潤人力資源制度对外服務價值顧客滿意度顧客忠誠度員工滿意度留才率員工生產力企业业绩成长关系链“大型零售业中一线员工的作用是如此的重要，如果他们使客户不满意，前面所有人的努力都会付诸东流”--宋林(“华润万佳”董事长)。目录什么是人力资源管理？外部环境的变化及其对人力资源管理趋势的影响明晰人力资源战略人力资源管理在企业管理体系中的重要性人力资源管理的内容和工具人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的总体规划人力资源战略人员/人才招聘薪酬福利设计个人职业计划绩效考核体系公司文化改进工作岗位设计员工培训计划组织架构设计主要内容薪酬制度人力资源战略经营计划经营战略目标体系：建立整体目标实施体系：提供资源使员工能够高效履行其职责支撑体系：构架文化理念和行为规范激励体系：奖励、认可并分享员工的成就，鼓励其实现非凡绩效人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施人力资源战略制定的程序内外部环境分析外部环境劳动力市场社会文化、法规SWOT分析企业内部资源企业战略与企业文化员工期望战略制定确定战略与目标战略的实施计划实施保障计划战略平衡资源的合理配置人力资源规划战略实施人力资源开发与管理企业、个人利益协调企业内资源与技术的利用战略评估战略与现实差异战略的调整战略的经济效益人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略吸引战略以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本相互间为单纯利益交换关系投资战略通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是种投资参与(培养)战略员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助注重团队建设、自我管理和授权管理注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等如日本企业的QC小组人力资源战略人力资源战略可因企业变革的程度不同而采取四种战略：集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略集权式战略集中控制人事的管理；强调秩序和一致性；硬性的内部任免制度；重视操作与监督；人力资源管理的基础是奖惩与协议；重视规